3.5. Выводы

Для реализации потенциала реструктуризации необходима значительная работа на микроуровне. Наиболее значительных выгод с точки зрения конкурентоспособности можно достичь только в том случае, если слившиеся компании совместно предпримут трудные шаги - такие, как сокращение рабочих мест, ликвидация дублирующих мощностей, рационализация производства с целью сосредоточения на ключевых компетенциях и организационные изменения с целью поощрения командной работы внутри корпораций и совместной работы с заказчиками.

• После консолидации необходима перестройка управленческого механизма. Консолидация и соответствующее увеличение организационных уровней привело к тому, что руководители ВПК стали изолированы от неудач основных проектов. Передача сигнала происходит медленнее, а отфильтровывание сигналов происходит интенсивнее. Именно поэтому наряду с поиском корпоративной синергии американские ВПК стремились создать в своих корпорациях ряд крупных независимых стратегических сегментов, позволяющих избежать ненужной бюрократии.

• Как было показано во второй главе, ВПК не стремились создавать вертикально-интегрированные структуры, а начали развивать сложные сетевые формы организации бизнеса, что неизменно вызвало необходимость перестроить систему работы с субподрядчиками. Несмотря на общее увеличение субподрядных работ, количество поставщиков было сокращено - те, которые остались, стали своеобразными системными интеграторами подсистем для крупнейших ВПК. Преуспевающие ВПК не только синхронизируют свою цепочку поставок с целью добиться конкурентного преимущества, но так планируют будущие отношения с поставщиками, чтобы оптимизировать работу виртуальной организации в целом. Таким образом, ВПК и их важнейшие субподрядчики стали

представлять собой некие экосистемы, благополучие которых зависит как от самих ВПК, так и от субподрядчиков.

• Крупнейшие ВПК, занятые консолидацией и интеграцией, в первой половине и середине 1990-х гг.

• Значимой инициативой ВПК в 1990-х гг. стало изменение отношения к качеству и повышение производительности, что было отражено в «Программе экономного производства». Уже сегодня можно говорить о снижении стоимости, времени разработки и производства до 20% в зависимости от программы. Несомненно, что это значительное движение вперед, и можно ожидать, что дальнейшая реализация программы принесет еще более весомые результаты. «Программа экономного производства» стала одной из самых успешных инициатив МО при работе с ВПК. Таким образом, можно сделать вывод, что ВПК совместно с МО сделали значительный шаг вперед по повышению качества и снижению стоимости ВиВТ. Это повысит конкурентоспособность американских ВиВТ на международных рынках, а в случае переноса навыков усилит позиции ВПК на гражданских рынках.

• Значительная часть сбережений, полученных в результате оптимизации работы ВПК во второй половине 1990-х гг., была передана МО в виде более низких цен на ВиВТ. Средства, сэкономленные в результате реорганизации системы работы с субподрядчиками корпорации «Боинг», были поделены поровну на три части и распределены между самой корпорацией, субподрядчиками и МО.

4.