Емпіричні методи дослідження конфлікту

базується на логі­ці наукового дослідження конфліктів і містить сталу схему, що при­пускає виявлення ряду етапів: складання програми дослідження, ви­значення конкретного об’єкту вивчення, розробка методики аналізу конфліктів, пробне дослідження + доопрацювання програми і мето­дика, збір первинної інформації, якісна і кількісна обробка зібраних даних, якісні методи аналізу міжгрупових конфліктів (аналіз, синтез, індуктивний і дедуктивний, історичний, логічний методи і порівнян­ня), обґрунтування і формулювання висновків.

Мал.1.

Схематичне зображення соціально-психологічних методів дослідження конфлікту

Вони охоплюють соціально-психологічні методи діагностування (індивідуальні бесіди, методики для виявлення внутрішньоособи- стісного конфлікту, використання тестів); методи вивчення і оцінки соціально-психо огічних явищ в групах (спостереження, соціоме- трія, опитування, ретроспективний аналіз конфліктів, вивчення до­кументів тощо); методи аналізу конфліктів; конфліктологічний експе­римент і методи управління конфліктами.

2.2.1 Діагностика конфліктів включає 10 етапів і здійснюється на основі описової, еволюційно-динамічної, пояснювальної, прогнос­тичної моделей конкретного конфлікту; а також цілей його регулю­вання, діяльності по регулюванню конфлікту, оцінки її результатив­ності, узагальнення отриманого досвіду.

Серед спеціальних методів діагностування застосовується кон- фліктологічна діагностика, конфліктологічна експертиза, ситуаційний аналіз, спосіб картографії конфлікту, структурний аналіз конфлікту, оцінка соціально-психологіческої компетентності конфліктантів.

Конфликтологічна діагностика. Комплексна діагностика кон­флікту включає наступні моменти: а) за можливості повний опис умов конфлікту, його учасників; б) інцидент; в) симптоми прояву і зміст; г) попередня оцінка психічної напруги і конфліктогенності ви­падку.

Конфліктологічна експертиза полягає в оцінці достовірності от­риманої інформації і даних про конфлікт за критеріями: сферою дії (1); за характером суб'єктності (2); за ступенем напруженості (3); за способом поведінки чи характером перебігу конфлікту (4); аналізом причин конфлікту (5), прогнозування його розвитку і наслідків кон­флікту (6), способів регулювання і вирішення конфлікту (7). Вона дозволяє досліднику вийти за межі конфлікту, охопити ширше фено­менологічне поле.

Для цілей конфліктологічної експертизи частіше обираються 3, 6, 7 критерії.

Зростання напруженості свідчить про визрівання умов конфлік­ту і відбувається в процесі загострення суперечностей і ідентифікації реальних або потенційних винних осіб у дефіциті ресурсів, влади, ав­торитету. Цей процес оцінюється через:

- деградацію сталих зв'язків і відносин;

- зростання соціальної диференціації, ідентифікації на етнічній, на­ціональній і іншій основі, поляризації суспільства;

- формування образу «ворога», що блокує рух до наміченої (реаль­ною або помилковою) мети;

- перетворення об'єктивних проблем на 'їх суб'єктивне віддзерка­лення у формі конфліктної ситуації.

Є різні процедури оцінювання отриманих даних під час експер­тизи конфлікту. Наприклад, розроблені соціальні експертні шкали у яких за десятибальною шкалою оцінюється значущість наслідків кон­флікту і їх вірогідність.

Моніторинг передконфліктної ситуації орієнтовано на аналіз «фонової напруженості» у взаєминах людей (груп, владних інститу­цій) включає основні функції і напрямки:

- Стеження за параметрами стабільної соціальної системи.

- Порівняння інтересів різних груп в динаміці соціальної системи.

- Прогнозування соціальної напруги і конфліктів.

- Утворення можливості 'їх врегулювання.

- Контроль за чинниками зниження конфліктогенної активності людей, соціальних груп, суспільства у цілому.

За допомогою моніторингу можна:

- оперативно отримати необхідну інформацію

- відстежити щонайменшу зміну

- знайти нових партнерів і клієнтів

- отримати нові ідеї

- знайти тенденції розвитку ринку чи організації

Ситуаційний аналіз є способом організації процесу активного збору, оцінки і переробки наявної первинної інформації і відтворен­ня нової, вторинної інформації як аналітичного, так і прогнозного ха­рактеру. Ситуаційний аналіз проводиться в три етапи.

На першому етапі призначають експерта-керівник, який відпові­дає на всіх трьох етапах за методологічні, організаційні і редакційні питання. Мета першого етапу — створення групою експертів (макси­мум з шести чоловік) аналітичного сценарію ситуації як цілісної ди­намічної системи (підсистеми) з властивими їй внутрішньою струк­турою і зовнішніми взаємозв'язками. Ця сценарно-редакційна група уточнює формулювання теми (завдання), розробляє і представляє на затвердження сценарій, анкети для формалізованого опиту експертів, а також підбирає експертів для другого етапу ситуаційного аналізу.

Сценарій включає виділення підпроблем у досліджуваної пробле­ми, які, у свою чергу, розбиваються на ще більш приватні підпробле- ми і так далі. Кожна підпроблема будь-якого рівня може бути розбита на безліч підпроблем наступного рівня. В цілому схема сценарію є дендритною з нульовим рівнем (мал. 2).

Мал. 2

Приклад побудови ситуативного сценарію

У ідеальному випадку (якщо в ході експертизи не з'являється не­обхідність переструктурування проблеми) сценарій стає підсумко­вим документом. Проблеми самого нижнього рівня формулюються як питання до експертів. Сукупність питань, зафіксована і затвердже­на редакційною групою, представляється як анкета на другому етапі ситуаційного аналізу.

Другий етап починається з нагадування основних правил експер­тизи: кожний експерт висловлює винятково свою особистісну думку як фахівця;

- експертиза анонімна і в підсумковому документі точки зору не співвідносяться з конкретними прізвищами;

- експертиза конфіденційна, тому зміст і сам факт проведення ситу­аційного аналізу не підлягають розголошуванню ні усно, ні у від­критому друці, забороняється і конспектування в ході колективної експертизи;

- виносити анкети формалізованого опиту не дозволяється.

Потім експерти по черзі виступають з десятихвилинним «до­машнім завданням». Їх виступи ґрунтуються на матеріалах (вклю­чаючи анкету), розісланих за декілька днів до другого етапу. В ході виступу експерти озвучують проблемні з їх точки зору питання і обговорюють почуті відповіді. Цей етап триває один-два дні за­лежно від складності проблеми. Мета другого етапу - отримання різнопланових експертних оцінок індивідуального і колективного характеру.

На третьому, завершальному етапі редакційно-сценарна група (за рішенням керівника вона може включати і експертів основної групи) готує підсумковий аналітичний документ.

Структурний аналіз конфлікту Санкт-Петербурзької конфлік- тологічної школи. Для того, щоб аналізувати структуру конфлікту, виділяють найважливіші складові.

Конфліктуючі сторони. У конфлікті беруть участь, як мінімум, дві конфліктуючі сторони («конфліктанти») окремі індивіди або групи (багатобічні конфлікти ми розглядаємо). Характеристики конфлік- тантів: а) соціальні (належність до того чи іншого шару суспільства або суспільної групи, професія, службове положення, соціальна роль, авторитет тощо) і психологічні ( особистісні риси, «конфліктні» особи).

Вказується наявність чи відсутність груп підтримки, провокаторів (підбурювачів), примирителів, консультантів, безневинних жертв.

Зона розбіжностей. Конфлікт часто починають у певній справі, але в запалі полеміки «переходять на особистості». Зона розбіжностей зростає, в ній спалахують все нові і нові вогнища суперечки.

Уявлення про ситуацію. Кожний з учасників конфлікту складає своє уявлення про ситуацію у зоні розбіжностей і пов'язаний з нею обставин. Ці уявлення не співпадають. Конфліктанти бачать справу по-різному, це, власне, і створює ґрунт для 'їх зіткнення.

Правило: Ніхто не знає, як уявляє собі дану ситуацію інший кон- фліктант, поки він не скаже це.

Мотивація визначає процес формування цілей. Мета постає як уявний результат, якого індивід хоче досягти.

У разі необхідності обирати один з двох об'єктів, особа може об­рати один з них і сприймати другій об'єкт як значно вищу цінність (post-decision conflict).

При реально недосяжних цілях виникають внутрішньоособистіс- ні конфлікти. При конфлікті несумісних цілей процес їх формуван­ня набуває форму взаємної боротьби мотиваційних тенденцій: одна з них створює у людини позитивне ставлення до об'єкту, прагнення наблизитися до нього, оволодіти їм, а інша - негативне відношення до об'єкту, прагнення його уникнути. Це приводить до трьох типів внутрішньоособистісних конфліктів:

- конфлікт типу « наближення-наближення», коли суб'єкт ніяк не може вибрати один з двох предметів;

- конфлікт типу «уникнення-уникнення», коли суб'єкт хотів би уникнути і першої і другої альтернативи;

- конфлікт типу «уникнення-наближення», коли об'єкт одночасно і притягає і відштовхує суб'єкта».

При міжособистісних конфліктах, якщо у людей уявлення про яку-небудь ситуацію суперечні і виникають розбіжності з приво­ду якихось важливих для них питань, то їх мотиви теж розходять­ся. Тобто, в даній ситуації прагнення, бажання цих людей несуміс­ні, розбіжні. Наприклад, дві особи претендують на одну посаду, або прагнуть уникнути догани в ситуації, коли одному з них доведеться її отримати.

Дії конфліктуючих сторін заважають одна одної досягти своєї мети. Тому вони оцінюються іншою стороною як ворожі або, щонай­менше, некоректні. У свою черга, так само поводиться інша сторона. Основними видами таких дій є:

- прямі чи непрямі перешкоди для здійснення планів і цілей іншої сторони;

- невиконання іншою стороною своїх обов'язків і зобов'язань;

- захоплення або утримання об'єктів, які, на думку іншої сторони, несправедливі по відношенню до неї (наприклад, постійне вико­ристання спільного об'єкту);

- пряма чи непряма шкода майну чи репутації (наприклад, розпов­сюдження негативних чуток);

- приниження людської гідності (зокрема словесні образи і образ­ливі вимоги);

- примус поза межами посадових повноважень;

- фізичне насильство.

При цьому людина, чиї дії сприймаються як конфліктні може на­віть і не підозрювати, що діє «проти» когось. Їй ці дії можуть здава­тися цілком нормальними або випадковими, або просто непомірко- ваними.

Уявні джерела конфлікту. Типові ілюзії у конфліктному протисто­янні: ілюзія «виграшу-програшу». Люди починають боротися за пе­ремогу, емоційне напруження зростає, з'являються надихаючі гасла типу «Перемога за всіляку ціну». Але фактично у багатьох випадках є і інші варіанти окрім цього. Може бути і «програш-програш», і «ви­граш -виграш».

Ілюзія, що існує тільки альтернатива виграти або програти, веде до загострення конфлікту і ціна виграшу стає занадто дорогою або перемога вже не дає виграшу.

Ілюзія «самовиправдання» полягає у схильності виправдовувати свою поведінку, себе чи свою групу.

Ілюзія «негативного оцінювання іншого», якщо він говорить або діє не так, як нам би хотілося. Якщо поведінка іншої людини пору­шує наші інтереси, то до неї виникає неприязнь. Ми вважаємо її злою, аморальною, тупою. Це відноситися і до групі: «Вони погані».

Ілюзія «дзеркального сприйняття» виникає коли дві сторони си­метрично, як у дзеркалі, сприймають один одного. У конфлікті схо­жість виявляється у побоюваннях щодо іншої сторони, і в аргумен­тах, за допомогою яких кожна сторона виправдовує себе і звинувачує іншу. Це нагадує відповідь готтентота місіонеру, що питав його, чи знає він відмінність між добром і злом. «Звичайно, знаю, — відпові­дав готтентот. Добро — це коли я краду чужу худобу і чужу дружину, а зло - коли у мене крадуть».

Баланс сил. «Силу» конфліктанта складає фізична сила, озбро­єність, закон, знайомства, сила грошей, сила хабара, сила «даху». У трудових конфліктах - це сила позиції, яка забезпечується, перш за все, службовим статусом (положенням, посадою, вправами і повно­важеннями). Чимале значення має і сила авторитету, репутації, умінь і знань. Сила позиції визначається по-різному в різних соціальних умовах.

Позиція сили зазвичай виражається в ультиматумах, погрозах, насильницьких діях з метою підпорядкувати, примусити іншу сторо­ну прийняти вимоги.. Нерідко у конфлікті сторони блефують, ство­рюють видимість сили, якої у них насправді немає. Тому об'єктивна оцінка балансу сил грає в конфлікті важливу роль.

Спосіб картографії конфлікту Х. Корнеліуса і Ш. Фейра полягає у графічному зображенні складових конфлікту і аналізі поведінки учас­ників конфліктної взаємодії, у формулюванні основної проблеми, по­треб і побоювань учасників, способів усунення причин, що привели до конфлікту. Робота складається з декількох етапів.

На першому етапі «етап 1. У чому проблема?» треба описати про­блему у загальних рисах, наприклад, як «розподіл навантаження», «відсутність довіри». На даному етапі важливо визначити природу конфлікту, і поки не важливо, що це не повністю відображає суть проблеми.

На другому етапі «етап 2. Хто утягнутий в конфлікт?» треба вияви­ти виявляють головних учасників конфлікту. У список можна ввести окремих осіб або мікрогрупи, відділи, організації. Залучених у кон­флікт людей об'єднують за ознакою загальних потреб чи мотивів у конфлікті.

Наприклад, за умов конфлікту між двома співробітниками кон­кретного відділу, в мапу можна включити і усіх інших співробітників відділу, об'єднаних в одну групу, або виділити окремо ще особу у під­розділі, яка може мати суттєвий вплив на перебіг конфлікту.

На третьому етапі «Які реальні потреби і побоювання?» відбува­ється аналіз основних потреб і побоювань^[8], пов'язаних з реалізацією цих потреб основних учасників конфліктної взаємодії.

Потреби можуть означати бажання, цінності, інтереси і взагалі все, що може здаватися важливим для людини. Ви можете просто запитати учасників: «У відношенні до проблеми у чому полягають ваші/їх основні потреби і побоювання?» Ви можете поставити це питання окремій собі, іншому учаснику..Побоювання можуть вклю­чати ситуації: провалу і приниження, страх сплохувати, фінансовий крах, можливість бути знехтуваним, втрату контролю над ситуацією, самотності, можливості нищівної критики чи осуду, втрати роботи, побоювання, що учасником конфлікту) будуть командувати, що все доведеться починати спочатку.

Так можна виявити мотиви, не названі учасниками конфлікту. Не­обхідно з'ясувати мотиви поведінки, що стоять за позиціями учасни­ків в даному питанні. На цьому етапі не треба обговорювати з учас­никами конфлікту обґрунтованість їх страхів і побоювань, поки вони не внесені до мапи.

Мапа конфлікту зазвичай представляється у графічній формі. На­приклад, у одного з учасників конфлікту виникло побоювання з при­воду чогось, що при складанні мапи здається маловірогідним. Разом з тим побоювання існує і ірраціональний страх обов'язково треба внести до мапи, визнати його наявність. Наприклад, для людей легше визнати, що вони побоюються неповаги, а ніж признатися у тому, що вони вимагають уваги.

При складанні мапи вияснюють точки збігу інтересів конфліктую­чих сторін, страхи і побоювання сторін, визначають можливі шляхи виходу з конфліктної ситуації. Якщо хтось в групі зауважує, що щось не подобається або невдоволений, треба дізнатися, що стоїть за цим зауваженням і як його можна перефразовувати як побоювання чиюсь потребу. Наприклад, у відповідь на зауваження: «Наради - це втрата часу. Вони завжди затягуються», ви можете запитати: «Що вам необ­хідно?» чи: «Чого ви побоюєтеся?»

Ситуація. Економічний відділ складається з 9 жінок. Керівник - жінка середнього віку, владна людина, що давно працює в даній органі­зації на цій керівній посаді і успішно справляється зі своїми обов’язка­ми. Причиною конфлікту вважає поведінку молодої жінки, яка недавно прийшла у відділ: зарозуміла, демонстративно поводиться, одягаєть­ся із викликом.

Нова співробітниця, спеціаліст із вищою економічною освітою із незрозумілих для неї причин зустріла у відділі негативне відношення керівника, яка постійно прискіпувалася до неї., прагнула принизити її, не давала спокійно працювати. Для неї постало питання: що робити і чи не перейти на роботу в інший підрозділ? Інші співробітниці відді­лу зовні ніяк не реагують на ситуацію

Висновок: учасниками конфлікту є: всі члени колективу. Основна проблема полягає у негативних емоційних взаєминах начальника і підлеглої. Для вирішення конфлікту треба: усунути ірреальні побою-

вання керівника і дати рекомендації новій співробітниці як поборо­ти свої побоювання і налагодити стосунки між жінками (рис.3).

Мапа конфлікту

Рисунок 3.

Мапи можуть допомогти справі під час:

- підготовки ділових переговорів;

- переговорах, що зайшли в безвихідь;

- розділі майна і питанні про опіку над дітьми;

- конфліктних відносинах групи, при наявності «важкої людини»;

- сімейних ускладненнях;

- обговоренні рекламних чи маркетингових акцій;

- нарадах з планування;

- майбутніх змінах (при плануванні або впровадженні в

- життя нової політики або прийняті рішень у великих організаці­ях).

Процес картографії конфлікту має переваги у порівнянні з обго­воренням:

- обмежує дискусію певними формальними межами, що допомагає уникнути надмірного прояву емоцій;

- відтворює груповий процес, у перебігу якого можлива сумісне об­говорення проблеми;

- створює атмосферу емпатії і визнає думку усіх людей;

- надає системний характер поглядам кожної сторони на проблему;

- наштовхує на нові напрями у виборі рішень.

Грати Роберта Блейка і Джейн Моутон. В теорії і практиці менедж­менту Роберт Блейк і його співробітниця Джейн Моутон запропону­вали так звану «управлінську матрицю» або «грати менеджменту». Вихідна позиція авторів : будь-який результат досягається у «силово­му полі виробництво-людина» (рис. 4).

Рисунок 4.

Управлінська матриця

(Стилі управління за критерієм переважаючої орієнтації)

Перша «силова лінія» (орієнтація на виробництво) має постійні цілі: максимальний обсяг виробництва, максимально високий об­сяг прибутку, зниження витрат виробницт. Друга «силова лінія» спрямована на людину і має метою: хороше самопочуття працівни­ків і задоволеність роботою; формування ситуації, коли умови праці найбільшою мірою відповідають потребам виробників. Між двома вказаними силами є суперечності і утворюють поле, в якому п'ять крапок визначають п'ять найбільш характерних типів управлінської поведінки, на якій:

1.1- керівник не прагне а ні до виробничих результатів, а ні до пози­тивних міжособистісних відносин. Стиль подібний до потураль- ного може спровокувати апатію і розчарування співробітників.

9.1- це «жорсткий» курс адміністратора, орієнтований на вироб­ництво, високу продуктивність праці, але що не приділяє уваги міжособистісним стосункам, користується методами силового тиску. Конфлікти в колективі придушуються і реакцією співробіт­ників стає відмова від участі у пошуку рішень. Зростає плинність кадрів, кількість лікарняних.

1.9- протилежний тип керівника. Стиль керівництва створює опти­мальну атмосферу для міжособистісних стосунків, але виробни­чим завданням уваги приділяється мало. Не упускається можли­вість поговорити за чашкою кави, поділитися своїми проблемами, подивитися відпускні фотографії. У групі конфліктів не буває до тих пір, поки не виникає виробнича необхідність або не починає тиснути начальство.

5.5 - девіз керівників: «Не хапай зірок з неба». Вони прагнуть досягти надійного середнього рівня: середні трудові досягнення і середня задоволеність співробітників. Стиль консервативний і орієнтує на «спокійне життя». Характеризується схильністю до компромісів.

9.9- ідеальнийстилькерівництва,націленийнависокітрудовідосягнен- няівисокузадоволеністьспівробітників.Керівниквмієтакорганізу- вати роботу, щоб співробітники бачили можливість самореалізації. Переваги «грат менеджменту» полягають у можливості порівнян­ня стилів керівництва, оцінки їх впливу на ефективність вироб­ництва і взаємин з підлеглими і коректувати його у необхідному напрямі.

Соціометрія вивчає типологію соціальної поведінки людей в умовах групової діяльності, дозволяє судити про соціально-психологічну сумісність членів конкретних груп. Соціометрична процедура може мати на меті:

- вимірювання ступеня згуртованості/роз'єднаності в групі;

- виявлення «соціометричних позицій», тобто співвідносного авто­ритету членів групи по ознаках симпатії-антипатії, де на крайніх полюсах виявляються «лідер» групи і «аутсайдер»;

- виявлення внутрішньогрупових підсистем, згуртованих утворень, на чолі яких можуть бути свої неформальні лідери.

Використання соціометрії дозволяє проводити вимірювання ав­торитету формального і неформального лідерів для перегрупування людей в командах для зниження напруження в колективі. Соціоме- трична методика корисна у прикладних дослідженнях, особливо в ро­ботах по профілактиці конфліктів, проводиться груповим методом і не вимагає великих часових витрат (до 15 хв.).

Соціометричне дослідження складається з трьох етапів.

Перший етап включає постановку завдань дослідження і вибір об'єктів вимірювання, формулювання основної гіпотези і виділення критеріїв опитування членів групи. Надійність процедури залежить від правильного відбору критеріїв соціометрії і обумовлено програ­мою дослідження і попереднім знайомством із специфікою групи. Пи­тання соціометрії заносять на спеціальну картку або підготовлюють як інтерв'ю. Соціометрична процедура дозволяє виявити емоційну експансивність кожного члена групи, зробити зріз міжособистісних зв'язків в груповій структурі.

Приклади питань для вивчення спрямованості ділових відносин: а) До кого із своїх товаришів з групи Ви звернетеся про допомогу при виконанні складного завдання (у першу, другу, третю чергу)? б) До кого із своїх товаришів з групи Ви не звернетеся про допомо­гу при виконанні складного завдання?

а) З ким із членів групи Ви поїдете у тривале службове відрядження?

б) З ким із членів групи Ви не поїдете у тривале службове відряджен­ня?

а) Хто із членів групи краще виконає функції керівника (лідера)?

б) Кому із членів групи важко буде виконувати функції керівника (лі­дера)?

Приклади питань для вивченим особистих відносин:

а) До кого в своїй групі Ви звернетеся за порадою у важкій життєвій ситуації? б) З ким з групи Ви не будете радитися?

а) З ким із членів своєї групи Ви оселитеся в одній кімнаті?

б) При переформували кого Ви не залишите в своїй групі?

а) Кого із групи Ви запросите на день народження?

б) Кого з групи Ви не захочете бачити на своєму дні народження?

Другий етап включає процедуру опитування. Вимога експеримен­татора розкрити свої симпатії і антипатії часто викликає внутрішній опір опитуваних і деякі з них відмовляються відповіді. Кожний член групи зобов'язаний відповідати на них, вибирати тих чи інших членів групи у порівнянні з іншими, залежно від симпатії чи, навпаки, анти­патії, довіри або недовір'я тощо.

Членам групи пропонуються питання, які дають можливість ви­явити симпатії і антипатії один до одного, до лідерів, членів групи, аутсайдерів. Дослідник зачитує два питання: а) і б) і дає піддослідним таку інструкцію: «Напишіть під цифрою 1 прізвище члена групи, яко­го Ви виберете в першу чергу, під цифрою 2 - кого виберете, якщо не буде першого, під цифрою 3 - кого виберете, якщо не буде першого і другого».

Потім дослідник зачитує питання про особисті відносини і також проводить інструктаж. Для підтвердження достовірності відповідей дослідження може проводитися в групі кілька разів. Для повторного дослідження беруться інші питання.

Соціометрична процедура може проводитися в двох формах. Перший варіант - непараметрична процедура. В даному випадку ви­пробовуваному пропонують відповісти на питання соціометричної картки без обмеження числа виборів випробовуваного. Якщо в гру­пі розраховують, скажімо, 12 осіб, то у вказаному випадку кожний з опитуваних може обрати 11 чоловік (окрім самого себе). Таким чи­ном, теоретично можливе кількість виборів у напрямку до інших чле­нів групи буде дорівнювати (N-1), де N - кількість членів групи. Так само і теоретично можливе кількість отриманих суб'єктом виборів в групі буде дорівнювати (N-1). Вказана величина отриманих вибо­рів (N-1) є основною кількісною константою соціометричних вимі­рювань. При непараметричній процедурі ця теоретична константа є однаковою для кожного члена групи.

До недоліків методу треба віднести суттєве ускладнення обрахун­ків: при збільшенні розмірів групи до 12-16 осіб зв'язки можна обра­хувати лише за допомогою обчислювальної техніки і процедура ана­лізу значно ускладнюється.

Іншим недоліком непараметричної процедури є велика вірогід­ність отримання випадкового вибору. Деякі випробовувані пишуть в опитувальниках: «обираю всіх». Така відповідь може мати два по­яснення: або у випробовуваного узагальнена аморфна і недиферен- ційована система відносин з оточенням (що мало вірогідно), або він свідомо демонструє формальну лояльність (що найймовірніше).

Другий варіант обробки результатів - процедура з обмеженням числа виборів параметрична). У цьому випадку пропонують обрати фіксовану кількість членів групи. Введення «соціометричного обме­ження» значно підвищує надійність соціометричних даних і полегшує статистичну обробку матеріалу. З психологічної точки зору соціоме- тричне обмеження примушує випробовуваних уважніше віднестися до своїх відповідей, вибирати для тільки тих членів групи, які дійсно відповідають запропонованим ролям партнера, лідера або товариша.

Істотна відмінність цього варіанту соціометричної процедури по­лягає в тому, що соціометрична константа (N-1) зберігається тільки для системи отриманих виборів. Для системи відданих виборів (тоб­то в групу від учасника) вона вимірюється нової величиною d (соці- ометричним обмеженням). Прийнято вважати, що для груп із 22-25 учасників мінімальна величина «соціометричного обмеження» ле­жить у межах 4-5 виборів. Для стандартизації процедури необхідно визначати величину d за однаковою для всіх груп ймовірністю ви­падкового вибору. У загальному випадку величину «соціометричного обмеження» обраховують за формулою Дж. Морено і Е. Дженнінгс: P(A)=d/(N-1), де Р — вірогідність випадкової події (А) соціометрич­ного вибору; N — кількість членів групи.

Соціометрична структура групи із соціометричним обмеженням відображає лише найбільш типові комунікації. Введення «соціоме- тричного обмеження» не дозволяє оцінити емоційну експансивність членів групи. Соціометрична картка чи соціометрична анкета склада­ється на завершальному етапі розробки програми. У ній члени групи за певними критеріями: спільна робота, участь в діловому завданні, дозвілля, гра вказують основні комунікації. Критерії визначають за­лежно від програми дослідження: чи вивчаються відносини у вироб­ничій групі, групі дозвілля, в тимчасовій або стабільній групі.

Визначення числа виборів для різних за чисельністю груп, але із заздалегідь заданою величиною Р(А) в межах 0,14-0,25 можна розра­хувати за допомогою спеціальної таблиці (табл. 2 ).

Таблиця 2.

Величини обмеження соціометричних виборів

Обробка результатів. Простими способами кількісної обробки є табличний, графічний і індексологічний.

Соціоматрица. Результати виборів розносяться у матрицю за допомогою умовних позначень. Таблиці результатів заповнюються окремо по діловим і особистісним комунікаціям. По вертикалі запи­сують за номерами прізвища всіх членів групи,; по горизонталі - їх номер. На відповідних перетинах цифрами +1, +2, +3 позначають тих, кого обрав кожний член групи в першу, другу, третю чергу; цифрами -1, -2, -3 - тих, кого не обирав в першу, другу і третю чергу.

Взаємний позитивний або негативний вибір обводиться в таблиці (незалежно від послідовності у ряду виборів). Після того, як позитив­ні і негативні вибори будуть занесені в таблицю, треба підрахувати по вертикалі алгебраїчну суму всіх отриманих кожним членом групи ви­борів (сума виборів). Потім треба підрахувати суму балів для кожно­го члена групи, враховуючи при цьому, що 1 вибір дорівнює +3 балам (-3), 2: +2 (-2), 3: +1(-1). Після цього підраховується загальна алгебра­їчна сума, яка і визначає статус конкретної людини в групі (табл.3).

Таблиця 3

Соціоматриця

Примітка: + позитивний вибір; - негативний вибір.

Аналіз соціоматриці за кожним критерієм дає наочну картину вза­ємин в групі. Можуть бути побудовані сумарні соціоматриці за де­кількома критеріями, а також соціоматриці за даними міжгрупових виборів. На основі соціоматриці можна побудувати соціограма - кар­ту соціометричних виборів.

Соціограма дозволяє провести порівняльний аналіз структури взаємин в групі в просторі на деякій площині («щиту»). Вона дає на­очне уявлення про внутрішньо групову диференціацію її членів. Цей варіант презентації даних є істотним доповненням до таблиці, вона дає можливість глибшогоякісногоопису і наочного уявлення групо­вих явищ. Аналіз соціограми полягає у відшуканні центральних, най­більш впливових членів, потім взаємних пар і угрупувань. Угрупу- вання складаються з взаємопов'язаних осіб, що обрали один одного. Найчастіше зустрічаються позитивні угрупування з, 3 ленів, рідше з 4 і більшої кількості членів(рис. 5).

Соціометричні індекси поділяють на персональні і групові соці- ометричні індекси. Перші характеризують індивідуальні соціально- психологічні властивості особистості в ролі члена групи. Другі дають кількісні характеристики цілісної соціометричної конфігурації ви­борів в групі. Вони описують властивості групових структур спілку­вання.

Рисунок 5.

----- ► позитивний однобічний вибір;............... ► негативний однобічний вибір 4 позитивний двобічний вибір,.4........ > негативний двобічний вибір

Основними персональними індексами є: індекс соціометричного статусу i-члена; емоційної експансивності j-члену, об'єму, інтенсив­ності і концентрації взаємодії ij-члена. Символи i, і, )'позначають одну і ту ж особу, але в різних ролях; i-обраний суб'єктом, j-суб'єкт. Оби­раний кимось, ij-поєднання ролей. Індекс соціометричного статусу i-члена групи визначається за формулою:

де С. - соціометричний статус i-члена, R+ і R- - отримані i-членом вибори, N- кількість членів групи.

Соціометричній статус - це властивість особистості як елементу соціометричної структури займати певну просторову позицію (ло­кус) в ній, тобто певнимчином співвідноситися з іншими елементами. Така властивість розвинена у елементів групової структури нерівно­мірно і для порівняльних цілей може бути заміряна кількість - індек­сом соціометричного статусу.

Елементи соціометричної структури - це особистості, члени гру­пи. Кожен з них тієї чи іншою мірою взаємодіє із кожним, спілку­ється, безпо середньо обмінюється інформацією і так далі. В той же час частина цілого (групи) - член групи - своєю поведінкою впли­ває на властивості цілого. Реалізація цієї дії протікає через різні со­ціально-психологічні форми взаємовпливу. Суб'єктивну міру цього впливу підкреслює величина соціометричного статусу. Особистість може впливати па інших двояко - або позитивно, або негативно. Тому прий ято говорити про позитивний і нега ивний стат с. Статус теж вимірю є потенційну здатність людини до лідерства. Для вирахування соціометричного статусу необхідно скористатися даними соціома- триці.

Роз унок -позитивного і С-відємного статусу в групах малої чисельності (N). Індекс емоційної експансивності j-члена групи роз- раховуютьза формулою:

де Ej - емоційна експансивність j-члена, Rj - зроблені ним вибори (+, -). З психологічної точки зору показник експансивності характеризує потребу особистості у спілкуванні. З психологічної точки зору показ­ник експансивності характеризує потребаособи в спілкуванні.

Із групових індексів найбільш важливими є: Індекс емоційної екс­

пансивності групи і індекс психологічної взаємності. Індекс емоційної експансивності групи розраховують за формулою:

де Ag - експансивність групи, N - кількість членів групи вибори Rj (+,-) зроблені j-членом вибору. Індекс характеризує середню актив­ність групи при вирішенні завдання соціометричного тесту (із розра­хунку на кожного чл ена групи).

Індекс психологічної взаємності («згуртованості групи») розрахо-

де - взаємність в групі за результатами позитивних виборів, Ap+ - кількість позитивних взаємних зв'язків в групі N - кількість членів групи..

Оцінка соціально-психологічної конфліктологічної компетент­ності особистості включає аналіз особистісної конфліктності. кон- фліктостійкості і конфліктологічної компетентності.

Методичний інструментарій, оцінки ключової особистісної харак­теристики «особистісна конфліктність» включає психологічне тесту­вання, методи самооцінки; оцінку рівня контролю емоційного стану, контроль за агресією.

Методичний інструментарій оцінки конфліктостійкості спираєть­ся на здатність організувати поведінку у важких ситуаціях соціальної взаємодії; безконфліктно вирішувати проблеми у відносинах з іншими людьми; контролювати власні емоції, мотивації і оцінки в конфліктній ситуації; уміння управляти емоційним станом в передконфліктних і конфліктних ситуаціях; здатність відкрито виражати емоції, не пере­ходити у депресивні стани при затягуванні чи програші в конфлікті.

Вольовий компонент конфликтостійкості: уміння регулювати емоційне збудження в конфліктній ситуації, що забезпечує: толерант­ність, терпимість до чужої думки, самоконтроль, уміння дати об'єк­тивну оцінку конфлікту, уміння зводити до мінімуму спотворення сприйняття в конфліктних ситуаціях.

Мотиваційний компонент конфліктостійкості: адекватність спо­нук; спрямованість на сумісний пошук шляхів вирішення протиріч; оптимізація поведінки в конфліктній ситуації; коректування своїх ін­тересів.

Психомоторний компонент конфліктостійкості визначається за параметрами: умінням володіти своїм тілом; управляти жестикуляці­єю і мімікою; контролювати свої пози, положення рук, ніг; не допуска­ти тремору рук, тремтіння голосу тощо.

Конфліктологічна компетентність оцінюється за сформованістю установок, навичок і умінь, що в реальному конфлікті забезпечують мінімізацію деструктивних форм конфлікту і переводу соціально-не­гативних конфліктів у соціально-позитивне русло, тобто: оцінку можливих стратегій конфліктуючих сторін; уміння сприяти реаліза­ції конструктивної взаємодії; вибір адекватною стратегії вирішення конфлікту; зняття після конфліктної напруги; аналіз конфлікту.

Міжособистісний метод полягає у оцінюванні стиля своєї по­ведінки у конфлікті. К. Томас і Р. Килменн виділили п'ять основних стилів поведінки в конфліктній ситуації:примирення, поступливість; ухилення; протиборство; співпраця; компроміс. Основу класифікації складають незалежні параметри:

- ступень реалізації власних інтересів, досягнення своїх цілей,

- рівень кооперації, урахування інтересів іншої сторони.

Сітка Томаса - Килменна дозволяє проаналізувати конкретний конфлікт і вибрати раціональну тип поведінки (рис. 6):

Рисунок 6. Тип поведінки в конфлікті

2.2.2. Дослідження конфлікту включають 8 етапів: розробку програми; визначення конкретного об'єкту; розробку експери­ментального плану; пробне (пілотажне) дослідження; збір пер­винної інформації; обробку даних; пояснення отриманих ре­зультатів; формулювання виводів і практичних рекомендацій.

Структурно-функціональний аналіз сприяє виявленню ос­новних елементів конфліктної взаємодії, визначенню ролі кож­ного з них. Цей аналіз допомагає знайти деякі стійкі складові

навіть у такому плинному явищі, як соціальний конфлікт. Су­купність стабільних компонентів утворює структуру конфлікту, а виконувана цими елементами роль або робота є їх функціями в конфлікті.

Процесуальний аналіз дослідження конфлікту враховує динаміч­ну природу цього явища і дозволяє поглибити дослідження конфлік­ту. Найважливіший інструмент процесуального аналізу - визначення основних етапів або стадій розвитку конфлікту. Наприклад, конфлікт почався з мітингів протесту, а продовжився як масова демонстрація і завершився силовим зіткненням. Динаміка конфлікту виразилася у його ескалації.

Системно-ситуаційний аналіз практикується при вивченні кон­фліктної ситуації, підвищенню компетентності управлінських рі­шень в конкретних ситуаціях міжособистісних, міжетнічних і міжко­нфесійних конфліктів.

Типологізація - ще один ефективний метод соціально-психоло­гічного аналізу. Він забезпечує групування, класифікацію як видів конфліктних осіб, так і форм конфліктної взаємодії. Типологізація сприяє не лише опису різних типів конфліктів, але і глибшому ро­зумінню 'їх сутнісних ознак, в різних формах протиріч. Метод типо- логізації слугує об'єднальною ланкою емпіричного, конкретно-соці­ологічного і теоретичного рівнів дослідження, що забезпечує пошук загального в особливому і одиничному.

Експериментальне конструювання конфлікту реалізується пе­реважно в лабораторних умовах. За основу беруть конфліктні ігри і їх модифікації, конфліктні ситуації, моделюють реальні життєві су­перечності. Подібні дослідження конфліктів пов'язані з труднощами організаційного плану. По-перше, деякі з них неприйнятні з етичної точки зору. По-друге, на основі простих, значною мірою керованих конфліктів не можна робити виводи стосовно життєвих реальних ситуацій (оскільки немає ніякої упевненості, що взаємозв'язки, ви­явлені в ігровій ситуації, виявиться також в реальних конфліктах). По-третє, в експерименті надзвичайно важко змоделювати мотива­цію, яка притаманна реальному конфлікту і є визначальною для ре­альних конфліктів.

Оцінка напруженості у взаєминах, схильність до агресивної по­ведінки різних осіб, наявність мікрогруп з негативною спрямовані­стю дозволяє прогнозувати вогнища майбутнього конфлікту. Однак за межами такого дослідження залишається сам конфлікт як соціаль­но-психологічне явище, його причини; інформація, що отримується від респондента, «трансформується» через суб'єктивність респонден­та; особистісні характеристики (наприклад, схильність до ригідної аб агресивної поведінки) може змінитися під час конфлікту.

Ретроспективний підхід реалізується через опис конкретних кон­фліктних ситуацій, що вже мали місце (аналіз дій учасників, об'єкту, причин, способів і прийомів взаємодії, результат). Даний підхід має певні вади: суб'єктивність оцінок, неточність відтворення подій; ви­користання різних методів (бесіда, інтерв'ю, аналіз документів, анке­тування) може привести до перекручення загальної мапи конфлікту на основі отриманих даних. За всеосяжним і комплексним описом конфлікту часто втрачаються істотних зв'язки, що, врешті-решт, є найважливішим у дослідженнях конфлікту.

Моделі конфліктів розроблені із застосуванням теорії ігор, а саме, аналізу динаміки частот стратегій при заданих результатах взаємин (матриці виграшів. Модель конфлікту базується на рівнянні реплікації: де xi - частота i-ої стратегії, aij - виграш i-ої стратегії при взаємодії з j-ої стратегією). Ігрову модель конфлікту можна представити як спо- лу ення відображення можливих позитивних і негативних альтер­натив (ходів) учасників-гравців К и П і варіантів результатів кожної пари ходів Кі, Пі у виді матриці B = ∣∣bιj∣∣.

Показано, що варіанти альтернатив (-/+) чи (+/-) можуть привести до виграшу, що визначається ланцюжком причинно-наслідкових альтернатив у багатоходовій взаємодії. Отримані результати показують, що напруга з часом у передконфліктний період (t0 - t1) поступово наростає, досягає найбільшого значення в момент кульмінації t2 і спадає. Якщо конфліктна взаємодія має тривалість (t3 - t1) навіть близько 1 хв., те післяконфліктний

триває в 600-2000 і більш раз. Причому показники результату конфліктів для обох сторін можуть зовсім не мати виграшних показників.

Моделі демонструють зменшення частки ділового змісту і домінує особистісна сфера. Цей процес залежить від тривалості конфліктної взаємодії. Моделі опису конфліктів у виді матриць і графіків є необ­хідним фундаментом для створення варіанта моделі конфлікту у виді гри, схематизованого опису взаємодії сторін у конфлікті. Це дозво­ляє користуватися методами і моделями теорії ігор для пошуку опти­мальних рішень виходу з конфлікту.

Мережні моделі рольової взаємодії партнерів Однієї з типових причин внутрішньо і міжособистісних конфліктів є незбалансова- на рольова взаємодія. Теоретична основа аналізу особистісних кон­фліктів була розроблена американським психологом Е. Берном, що запропонував своєрідну мережеву модель опису взаємодії партне­рів. У запропонованій моделі кожен партнер може імітувати роль С - старшого, Р - рівного чи М - молодшого. Якщо рольова взаємодія збалансована, то спілкування може розвиватися безконфліктно, при дисбалансі ролей можливий конфлікт.

2.2.3. Методи управління конфліктами.

Вирішенням конфлікту - усунення повністю або частково причин конфлікту або зміна цілей учасників конфлікту. Управління конфлікта­ми - це цілеспрямована дія по усуненню (мінімізації) причин конфлік­ту конфлікт, або на корекцію поведінки учасників конфлікту. Методи управління конфліктами поділяють на: особистісні; структурні, тобто методи по усуненню організаційних конфліктів; міжособистісні; пере­говори. Особистісний метод полягає в умінні правильно організувати свою поведінку, висловити свою точку зору із використанням «Я-висло- вів», тобто способу передачі свого відношення до певного предмету, без звинувачень і вимог. Цей спосіб допомагає людині утримати позицію, не перетворюючи іншого на ворога. він особливо ефективний при спіл­куванні з роздратованою, невдоволеною людиною. Структурний ме­тод - метод впливу на організаційні конфлікти, що виникають у зв'язку з неправильним розподілом повноважень, організації праці, прийнятої системи стимулювання і так далі До таких методів відносяться: роз'яс­нення вимог до роботи, координаційні і інтеграційні механізми, загаль­но організаційні цілі, використання систем винагороди.

Методика Янг-Айзендрата роботи з гнівом у конфлікті засто­совує моделювання як оперування геометричними моделями. Тіль­ки-но людина відчує гнів, їй треба уявити три фігури: коло, квадрат, трикутник. Через 3-5 хвилин знову повторити цю процедуру.

Джіні Грехем Скотт описує раціонально - інтуїтивну модель ово­лодіння конфліктною ситуацією. Цей підхід ґрунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів і потреб залучених в конфлікт людей, а так само власних цілей, інтересів, потреб. Перший кроків робота з негативними емоціями. Використати прийоми логічних міркувань і сформулювати можливі рішення, прийнятні для всіх зацікавлених сторін.

Хелена Корнеліус і Шошана Фейр пропонують наступні кроки вирішення конфліктній ситуації. Під час вирішення проблеми вра­ховуйте потреби кожного учасника конфлікту (1). Вислухайте думку опонента. Дайте йому можливість висловитися (2). Висловіть свою думку щодо проблеми (3).

Намагайтеся нейтралізувати боротьбу за владу і спробуйте поді­лити владу (4).

Проаналізуйте свої особистісні установки, що заважають об'єк­тивному погляду на проблему (5). Запропонуйте альтернативи, ви­слухайте альтернативи учасників конфлікту, шукайте нові альтерна­тиви (6). Продумайте і оберіть варіанти стратегій переговорів (7).

У концептуальній моделі Фрідріха Глазла основою конфлікт-ме- недменту є орієнтація на позитивну, конструктивну роль конфлікту. Він може бути використаний однією з конфліктуючих сторін у сво­їх цілях. Виділяють такі позитивні сторони конфлікту, як заявка про наявність проблеми, відвертість позицій конфліктуючих сторін, ви­никнення умов для інтенсивного пошуку взаєморозуміння між ними, і усвідомлення необхідності розробки нової концепції розвитку. За­мість того, щоб боротися проти конкурента або, навпаки, уникати будь-якого конфлікту, проаналізуйте що можна і треба змінити Аналі­зуйте кожний крок конфлікту як сукупність імовірнісних дихотоміч­них розподілів.

Оцініть свої першочергові завдання і оберіть з вказаних альтернатив:

а. привернення уваги до проблеми, підвищення її значимість (по­трібно бити в усі дзвони!);

б. «випускання пари»;

в. протидія цілям іншою сторони (блокування практичних кроків іншої сторони конфлікту);

г. доведіть собі, що не боягуз і додайте самооцінки за рахунок різкої відсічи (рис.7).

Рисунок 7.

Парадигма корисності конфлікту

Стереотипність конфліктної поведінки ускладнює діагностику його глибинних першопричин і, відповідно, розуміння його природи та шляхів усунення цих першопричин.

Переговори як метод вирішення конфліктів переговори є набо­ром тактичних прийомів, направлених на пошук взаємоприйнятних рішень для конфліктуючих сторін.

Загальні рекомендації у процедурі вирішення конфліктної ситуа­ції можуть бути такі. Визнати існування конфлікту, тобто визнати наявність протилежних цілей, методів у опонентів, визначити самих цих учасників.

Визначити можливість переговорів. Після визнання наявності конфлікту доцільно домовитися про можливість проведення перего­ворів і уточнити, яких саме переговорів: з посередником або без ньо­го і хто може бути посередником, який влаштує обидві сторони.

Погоджувати процедуру переговорів. Визначити, де, коли і як поч­нуться переговори, тобто терміни, місце, процедуру ведення перего­ворів, час початку.

Виявити коло питань, предмет конфлікту. Основна проблема по­лягає у тому, щоб визначити, що є предметом конфлікту, а що ні.

Розробити варіанти рішень. Сторони у спільній роботі пропону­ють декілька варіантів рішень з розрахунком витрат по кожному з них й з урахуванням можливих наслідків.

Ухвалити узгоджене рішення. Після розгляду ряду можливих варі­антів, при взаємному обговоренні і за умови, що сторони приходять до угоди, доцільно загальне рішення представити письмово: комюні­ке, резолюції, договорі про співпрацю тощо.

Реалізувати ухвалене рішення на практиці. Якщо процес сумісних дій закінчується тільки ухваленням рішення, то це може стати дето­натором інших, сильніших і триваліших конфліктів.