5.5. ІНДИВІДУАЛЬНИЙ ТА ГРУПОВИЙ ОПІР ЗМІНАМ

В основі підприємницького менеджменту, що забезпе­чує стабільність організації і макроекономічної усталеності, ле­жить цілеспрямований пошук і впровадження нововведень як складового елементу стратегічного управління.

Нововведення можуть стосуватися трьох рівнів діяльності ор­ганізації. На рівні поточної виробничо-господарської діяльності інновації оптимізують чинну операційну систему, виходячи з по­треб процесу і підвищуючи короткострокову ефективність. Лока­льна організаційна оптимізація досягається методами досліджен­ня операцій, а комплексна — методами реінжиніринга бізнес- процесів.

Більш глибокі інновації забезпечують конкурентні позиції підприємства по сегментах «продукт»/«ринок» усередині сфер господарської діяльності. У класифікації систем управління ефе­ктивність на цьому рівні забезпечується комплексною концепці­єю маркетингу.

Технічні нововведення тут спрямовані на розробку нових ви­дів продукції, що відповідають мінливим переважанням спожи­вачів і передовому технічному рівню по галузі.

Інновації на третьому рівні управління — підприємницькому забезпечують реакцію на стратегічні зовнішні зміни. Саме на цьому рівні відбувається формування сфер господарської діяль­ності підприємства, проектування і зміна систем і структур управління. Технічні технологічні нововведення пов’язані з фун­даментальними і прикладними дослідженнями, НДДКР і ство­ренням нових технологій, на основі яких відбувається формуван­ня нових областей споживчого попиту.

Як правило, суттєві стратегічні перетворення, впровадження інновацій зіштовхується з опором консервативно налаштованої частини персоналу або окремих осіб. Опір виникає кожного разу, коли організаційні зміни тягнуть за собою порушення складених норм поведінки, критеріїв оцінки роботи і структури управління.

Опір змінам — це неминуче явище, тому спочатку треба зро­зуміти, чому менеджери функціональних підрозділів чи підлеглі не хочуть змін.

Опір — багатогранне явище, що викликає непередбачені зво­лікання, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін. Цей супротив проявляється завжди у відповідь на будь-які зміни. З точки зору наук про поведінку, опір являє собою приро­дний прояв різних психологічних установок стосовно раціональ­ності, згідно з якими групи та окремі індивіди взаємодіють один з одним.

У сфері технічних нововведень опір пов’язаний зі схильністю людей до вже чинних видів продукції і технологій, що стабільно приносять прибуток. Опір організаційним змінам виникає через страх співробітників виявитися недостатньо компетентними для виконання нових функцій і позбавитися раніше завойованого со­ціального статусу.

ОЗНАКИ ОПОРУ

• Відстрочка початку процесу змін

• Непередбачені відстрочки впровадження та інші ускладнення, що гальму­ють темп змін і збільшують витрати порівняно із запланованими

• Намагання саботувати зміни всередині організації або «втопити» їх у пото­ці інших першочергових справ

НАСЛІДКИ ТАКОГО ОПОРУ

• Зміни повільно приносять очікувані результати

• Існують спроби віднести отриманий ефект від змін на рахунок раніше здій­снених процедур (заходів)

ПРИЧИНИ ОПОРУ ЗМІНАМ

Невизначеність. Невизначеність означає, що людина не знає про наслідки змін або підозрює загрозу своїй захищеності (тобто відчуває страх)

Відчуття втрат і переконання в тому, що зміни нічого доброго не при­несуть. Відчуття втрат означає, що переміни приведуть до меншого ступеня задоволеності яких-небудь потреб

Переконання. Полягає в тому, що для організації зміни не є необхідним або бажаним: зміни, що плануються, не вирішують проблем, а лише примножу­ють їхнє число

З точки зору стратегічного менеджменту, супро­тив (опір) є проявом ірраціональної поведінки органі­зації, відмови визнати нові реалії, відмова мислити ло­гічно та реалізовувати на практиці висновки логічного мислення.

ОЗНАКИ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ОПОРУ

V відмова;

V відкладання на потім;

V невизначеність;

V відсутність впровадження;

V стратегічна неефективність;

V саботаж;

V відступ.

Подолання опору, щоб він не переріс у катастрофічні для під­приємства конфлікти, потребує від керівництва організації спеці­альних заходів, пов’язаних із достатньо великими витратами. До їхнього числа належать навчання й перенавчання персоналу та створення атмосфери прихильності до інновацій через інформу­вання та агітацію. До свідомості кожного працівника доводиться, що зміни не несуть у собі персональну загрозу, навпаки, є перед­умовою розвитку підприємства, гарантують кожному фахове зростання, стабільність зайнятості, підвищення статків.

Щоб знизити опір, інноваційні проекти бажано організаційно відокремити від поточної діяльності. Для забезпечення ефектив­ності нововведень необхідна відповідна мотивація персоналу, який залучено до їх реалізації.

ПСИХОЛОГІЧНА КОМПЕТЕНТНІСТЬ КЕРІВНИКІВ

ДЛЯ ПРОВЕДЕННЯ ЗМІН ТА ПОДОЛАННЯ ОПОРУ ПЕРЕДБАЧАЄ:

• Знання для самооцінювання і вдосконалення особистості

• Комплекс знань і навичок для спілкування з людьми

• Педагогічна компетентність, пов’язана з реалізацією функції вихователя підлеглих

• Знання психологічних закономірностей життєдіяльності колективів, для оцінки міжособових і групових стосунків, для їх гармонізації

• Спроможність будувати ділові відносини

• Здатність регулювати психологічний клімат

ОСНОВНІ ПОСТУЛАТИ:

V Опір знаходиться в прямій залежності від швидкості змін!

Опір змінам пропорційний силі, ступеню ломки культурних традицій, структури влади, що відбуваються через стратегічні зміни та інновації.

Опір обернено пропорційний періоду часу, протягом якого відбуваються зміни.

Якщо зміни провадяться поступово, то вони, як правило, заторкають тільки одну частину організації, тобто присутній локальний супротив; він не отримує підтримки від підрозділів.

Опір підсилюється, коли влада переходить від виробничих підрозділів до підрозділів маркетингу при переорієнтації на ринкові умови господарювання.

Опір індивіда і групи залежить від небезпеки та занепокоєння щодо на­ростання поточних змін, оскільки очевидними є тільки найближчі наслідки таких змін, а не перспектива.

У процесі змін розрив між дійсністю (Ареальним станом) та її сприй­няттям індивідом чи колективом може значно підвищити опір.

Опором можливо і необхідно управляти.

Індивідуальний опір змінам простежується через реакції окремих осіб. Людина опирається змінам, коли не почуває себе в безпеці, коли не впевнена в наслідках і результатах змін, а саме:

■ Вимушена ризикувати, а це протирічити її натурі

■ Відчуває, що внаслідок змін вона може статися зайвою

■ Не здатна виконувати нову роль, відведену їй внаслідок змін

■ Відчуває, що може втратити повагу керівництва

■ Не здатна, або не бажає навчатися новим видам діяльності та засвоювати новий стиль поведінки тощо

■ Боїться втратити владу, престиж, репутацію

■ Боїться скорочення винагороди

Груповий опір змінам існує поряд з індивідуальним і в бі­льшій мірі характеризується стабільністю та перманентністю, ніж супротив однієї людини, адже набагато легше впливати на одну людину, особливо якщо вона стоїть на шляху прогресу, ніж змінити культуру і структуру групи чи позбавити її важелів впливу.

Сила опору, який чинить група, пропорційна характеру та масштабу загрози для її влади, для визнаних нею цінностей, культури.

Існують організації, де влада зосереджена в руках однієї лю­дини, або групи осіб, що поділяють одну культуру. Проте біль­шість організацій мають декілька центрів сили (влади). Тому змі­ни можуть викликати як беззастережну підтримку, так і бути повністю відкинуті. Кожний центр сили в організації ототожню­ється з певною культурою.

Центр сили — група в організації (підрозділ або неформальна група), характер роботи якої впливає на формування в них спе­цифічної, відмінної від інших працівників культури.

Культурна орієнтація центру сили — переконання центру си­ли, які він готовий відстоювати.

Політична орієнтація центру сили — способи використання влади, які використовує центр сили для нав’язування своїх умов іншим.

У межах однієї організації можна зустріти як опір, так і під­тримку змінам. Активність підтримки або опору залежить від рі­вня в ієрархії та культурних орієнтацій різних центрів сили.

ЧИННИКИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ ОПІР ЗМІНАМ

■ Ступінь невідповідності культури і структури влади майбутнім змінам

■ Тривалість періоду впровадження змін

■ Загроза втрати престижу і влади та інші ускладнення для вищих менеджерів

■ Наслідки змін для організації

■ Відданість робітників організації

■ Сила культурно-політичних орієнтацій у відповідних центрах сили

Великі стратегічні зміни часто здійснюються без урахування наступного опору.

ЗАХОДИ ДЛЯ ПІДГОТОВКИ ПІДҐРУНТЯ СТРАТЕГІЧНИМ ЗМІНАМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

• Аналіз природи змін

• Створення атмосфери підтримки

• Врахування поведінських факторів при плануванні перетворень

• Управління процесом змін через зміни поведінки працівників

ЧИННИКИ ПРОЦЕСУ ЗМІНИ ПОВЕДІНКИ ПРАЦІВНИКІВ

• Передбачення та контроль над джерелами опору

• Використання влади для переборення опору

• Ознайомлення керівників з новими концепціями та навчання їх новим при­йомам вирішення проблем

• Зміни культури та структури влади

• Керівництво процесом створення нової стратегії

5.6.