Мотивація кадрів як засіб запобігання конфліктам

Методика удосконалення процедури мотивації кадрів

Ефективність виробничо-господарських та управлінсь­ких процесів визначається передусім людьми, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, виконують прийняті рішення.

Мотивування як функція менеджменту — це стиму­лювання певної поведінки людини, зумовлене напружен­ням між потребами і можливостями їх задоволення.

Свідома діяльність індивіда в процесі господарської діяль­ності і в управлінні ґрунтується на системі мотивів, які мають психологічну основу і зумовлюють його поведінку в соціаль- ному оточенні: сім’ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві.

Застосування методів прямого впливу (примушування і пере­конання) в системі стимулювання персоналу далеко не завжди ефективне. Більше того, вони здатні навіть породити ефект діа­метрально протилежний — демотивацію. Через це для створення стійкої мотивації менеджер з персоналу разом з керівництвом підприємства повинні подбати насамперед про формування умов, що сприяють закріпленню і розвитку мотивів конструктивної й активної діяльності в конкретних працівників.

Ця робота повинна починатися ще при бесіді по найманню, коли за допомогою відкритих питань, виявивши мотиви кандида­та, роботодавець, що усвідомив можливу спільність інтересів, розкриває зміст цієї спільності для потенційного співробітника (можливості ділового і професійного зростання, вирішення жит­тєвих проблем, можливі пільги і блага, особиста зацікавленість керівництва в можливому співробітництві тощо).

При введенні на посаду нового співробітника дуже важливо закріпити позитивну мотивацію, яка виникає. Цьому аспекту не завжди надають належної уваги. Водночас статистика показує, що основну частку в загальній плинності кадрів складають пра­цівники, що проробили не більш півтора року. Інакше кажучи, найчастіше ідуть люди, які побачили і усвідомили різку невідпо­відність між обіцянками і очікуваннями при найманні і реальним станом справ, тобто люди, прийняті на роботу, залишені керівни­цтвом наодинці з їхніми проблемами. Повноцінне введення ново­го працівника в колектив повинно здійснюватися планомірно, етап за етапом.

У цьому процесі необхідно інформувати колектив про нового працівника — хто прийде, звідкіля, з чиєї «подачі», чому саме він, які перспективи з ним пов’язуються тощо. Зробити це необхідно, щоб припинити можливі непотрібні розмови, чутки і плітки.

До появи нового працівника варто обладнати його робоче міс­це, щоб він з перших хвилин відчув увагу і міг повноцінно вхо­дити в курс справ.

У перший день роботи нового співробітника обов’язково по­винні представити його колективу, як мінімум — тим, з ким він буде знаходитися в контакті в робочий час, і не тільки представи­ти його, а й у його присутності акцентувати увагу про причини його появи та планів стосовно нього. Це необхідно зробити де­монстративно, щоб і новачок, і «старі» співробітники чітко і ясно зрозуміли відношення керівництва до нового співробітника.

До того як новачок приступить до безпосереднього виконання посадових обов’язків, його необхідно докладно проінструктува­ти, продемонструвати зразки документів, операції, які йому до­ведеться виконувати. І тільки після такого інструктажу дозволити приступати до роботи. Доцільно на перший час домовитися з ким-небудь із досвідчених працівників про персональне настав­ництво над новачком.

У перші місяць-два за діяльністю нового співробітника з боку керівництва повинен бути забезпечений пильний контроль — і не стільки за результатами роботи, скільки за процесом.

До створення мотиваційних умов відносяться різні писані (по­значені в контракті) і неписані домовленості керівництва з конк­ретним працівником (про режим дня, відпустки за свій рахунок тощо), що створюють систему довірчих відносин.

Важливою умовою створення оптимального морально-психоло­гічного клімату є вирішення і профілактика конфліктів. Тут же відзначимо найголовніше: немає і не може бути цілком безконф­ліктного менеджменту. Більше того, зусилля по розвитку підпри­ємства найчастіше припускають породження конфліктної ситуа­ції. Проблема полягає в тому, щоб не допустити переростання виробничого конфлікту в конфлікт міжособистісний. Якщо перші конфлікти піддаються конструктивному розв’язанню, то другі нерозв’язувані в принципі.

ТЕХНОЛОГІЯ РОЗВ’ЯЗАННЯ КОНФЛІКТУ

⅛ профілактика конфлікту, тобто створення і підтримка мотивації на конс­труктивну спільну діяльність і т. д.

⅛ виховний вплив на конфліктуючі сторони (аналіз і роз’яснення природи конфлікту, шляхів його вирішення, у тому числі разом з конфліктуючими сторонами)

⅛ поділ об’єкта суперечки (створення виробничих умов, коли конкретні за­дачі, розв’язувані конфліктуючими сторонами, доповнюють, а не виключа­ють одна одну)

⅛ перерозподіл повноважень конфліктуючих сторін, вживання організацій­них заходів по розведенню їх робочих місць по різних площадках, примі­щенням (просторове вирішення) чи по розведенню їхнього робочого часу (часове вирішення), унеможливлюючи, їхні безпосередні контакти хоча б на певний час

Якщо всі попередні заходи не допомогли, а конфлікт почи­нає негативно позначатися на діяльності компанії, необхідно прийняти (по відповідних конкретних порушеннях і недогля­дах) заходи адміністративного впливу, аж до звільнення окре­мих персон.

Важливим моментом у роботі з персоналом є розвиток мож­ливостей працівників, їхньої підготовки, кваліфікації, умов праці.

Але справа не обмежується розвитком можливостей («мо­жу — не можу»). Мотиваційний комплекс повинен містити в собі і певні можливості самостійного прийняття рішень, співвідне­сення намірів і можливостей, а також здійснення цього рішення. Відсутність самостійних рішень, робота винятково за наказом і за вказівкою створює могутнє демотиваційне поле.

Принциповою обставиною є те, що всі мотиви, дії і результати діяльності піддаються оцінюванню з боку суспільства, самої осо­бистості тому така оцінка виступає важливим компонентом мо­тивації.

З цього погляду до задоволеності веде результат праці, але ніяк не навпаки, як це розуміється в деяких моделях моти­вації.

Зарплата може бути мотивацією тільки за певних умов: пра­цівник повинен надавати їй особливо високе значення (зарплата як цінність, як символ) і вірити у взаємозв’язок між нею і проду­ктивністю праці.

У ЦЬОМУ ВИПАДКУ ЗАРОБІТНА ПЛАТА ПРАЦІВНИКІВ ДЛЯ ВИКОНАННЯ СТИМУЛЮЮЧОЇ ФУНКЦІЇ ПОВИННА БУТИ РОЗБИТА НА ТРИ СКЛАДОВІ ЧАСТИНИ:

> за виконання посадових обов’язків

> за вислугу років, індексування інфляції

> за результатами конкретної діяльності

Перші дві частини виплачуються гарантовано, остання — з урахуванням ситуації і кінцевих результатів.

Формування мотиваційних умов виражається й у певну морально-психологічному кліматі в колективі.

Критерії оптимального морально-психологічного клімату в колективі очевидні — іноді досить навіть простого спостере­ження, щоб судити про те, яка моральна атмосфера на підпри­ємстві. Про це свідчить і відношення до відвідувачів і клієнтів, і характер спілкування співробітників один з одним (невиму­шений і доброзичливий чи натягнутий). Для нормального ко­лективу характерні часті активні і зацікавлені обговорення різ­них господарських питань, причому критика не сприймаються як особисті образи. У такому колективі важливі рішення най­частіше приймаються в робочому порядку, без проведення спеціальних формальних нарад.

І нарешті, найоб ’єктивніший критерій — відсутність прова­лів у роботі з провини персоналу і слабка плинність кадрів.

Формування мотиваційних умов багато в чому спрямовано на розвиток у працівників почуття причетності до компанії, почуття деякого «ми». Почуття причетності загальній справі припускає формування загального бачення фірми: її місії, стану, ідеології, перспектив. Поза таким баченням неможливе єдине, зацікавлене розуміння рішень, планів, прояв відповідальної ініціативи. При цьому важливо враховувати, що обрії такого бачення в працівни­ків різного рівня можуть і повинні бути різними як по колу охоп­люваних проблем, так і по глибині перспективи.

Важливу роль відіграє формування в працівника свідомості його особистої і професійної значимості для колективу і керівни­цтва, професійної гордості за загальну справу, а також почуття впевненості (захищеності і довіри) у відносинах з колегами і ке­рівництвом.

Формування мотиваційних неможливе без обліку такого могу­тнього фактора, яким є особистий приклад керівника. Саме його поводження, його рішення виступають для підлеглих головним орієнтиром в оцінюванні підсумків роботи — своєї, колег і під­приємства в цілому.

Усі фактори підтримки мотивації мають особливе значення в жіночих колективах. Саме тут введення в посаду потрібно здійс­нювати особливо делікатно. Усякі нововведення й особливо рео­рганізації повинні супроводжуватися ретельними роз’ясненнями їхніх цілей, попередженням можливих побоювань. Жінки взагалі більше, ніж чоловіка, мають потребу в «зрозумілості керівника». Тому завдання повинні даватися максимально чіткі, супроводжу­ватися детальними роз’ясненнями їхнього значення, мети, намі­рів і планів керівництва, його особистої зацікавленості. Конфлік­ти в такому колективі звичайно носять більш виражений осо­бистий характер. Більше уваги слід приділяти особистим контак­там, довірчим стосункам при категоричній присутності враження переваги, сексуальної агресії. Дуже багато чого в жіночому коле­ктиві залежить від правильного тону в спілкуванні керівника з підлеглими, гнучкості трудового режиму, організації соціальної підтримки персоналу.

14.5.