Система соціально-психологічних методів

УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ

Рішення конфлікту являє собою повністю або частко­во усунення причин, які породили конфлікт, або зміну цілей уча­сників конфлікту.

Управління конфліктами — це цілеспрямований вплив що­до усунення (мінімізування) причин, які породили конфлікт, або коригування поведінки учасників конфлікту.

ПРИ ВИКОРИСТАННІ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИХ МЕТОДІВ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ УМОВАМИ УСПІШНОСТІ Є

• відкритість і довірливість у відносинах між керівництвом і працівниками

• постійне й точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, що складається на підприємстві

• постійне інформування про зміни у відповідних секторах ринку

• точне інформування про очікувані перспективи, намічені дії, успішність їх­ньої реалізації

ТРИ ОСНОВНИХ НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ВИКОРИСТАННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИХ МЕТОДІВ У МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ:

• підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі

• розвиток системи керування конфліктами

• формування й розвиток організаційної культури

Розглянемо можливості розвитку мотивації в названих на­прямах.

Психологічний клімат як термін з’явився в менеджменті порів­няно недавно, тому що раніше цій стороні управління приділяли ма­ло уваги й розглядали переважно технічні моменти управління, пов’язані з економічною стороною. Лише в 20-і роки XX ст. вперше широко було поставлене питання про те, що психологічний клімат у колективі має не менше значення, ніж інші аспекти діяльності. Чим далі розвивався менеджмент, тим більше акцент зміщався з факторів прийняття рішень на фактори їхньої реалізації. Реалізація рішень — це психологічне завдання управління. Психологічний клімат у ко­лективі є однією з найважливіших умов підвищення ефективності. Стійкий психологічний клімат характеризується стабільністю колек­тиву й задоволенням, з яким люди ходять на роботу.

Комфортний психологічний клімат — це обстановка, коли всі зайняті цікавою справою, кожен знає своє місце в ієрархії організа­ції й задоволений ним, коли компетенції співробітників не перети­наються й, отже, не виникають гострі розбіжності, коли в організа­ції існує атмосфера взаємодопомоги.

Дружба й любов порушують психологічний клі­мат. Це занадто сильні почуття, які висувають підвищені вимоги до тих, хто бере участь у цих вза­єминах, що часто призводить до порушення комфо­ртного психологічного клімату.

У таких випадках виникає дуже сильне емоційне втручання там, де повинні бути ділові стосунки. Нормальний психологічний клімат не створюється в один день, він потребує величезних зу­силь. Порушити його може будь-який дріб’язок, тому його треба постійно підтримувати.

Для організації нормального психологічного клімату необхід­на дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функ­ції управління, але з цього не виходить, що за ідеального психо­логічного клімату в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов’язково, тому що конфлікт — це різні точки зору на те саме явище, і якщо їх немає, те немає й розвитку колекти­ву. Якщо конфліктна ситуація вирішена, сторони дійшли згоди, знайдено компроміс, то конфлікт називається конструктивним, функціональним. Будь-який керівник повинен заохочувати функ­ціональні конфлікти, тому що саме за їхньою допомогою в про­цес управління (наради, збори, семінари тощо) можуть бути за­лучені всі члени колективу.

Якщо ж компромісу не знайдено, і сторони залишилися на ко­лишніх позиціях, то конфлікт переростає в деструктивну, дисфу- нкціональну форму. Її варто не допустити або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати й припиняти.

ДЕСТРУКТИВНИЙ (ДИСФУНКЦІОНАЛЬНИЙ) КОНФЛІКТ ПРОХОДИТЬ У СВОЄМУ РОЗВИТКУ ДВІ СТАДІЇ:

1. Формалізація відносин. Вона характеризується розширенням зони конфлі­кту, акцентом на розбіжності, звуженням зон зіткнення, сухим та іноді над­мірно ввічливим стилем спілкування

На цій стадії вихід з конфлікту можливий при взаємному бажанні сторін і тактовному й психологічно мотивованому втручанні третьої особи (керів­ника, неформального лідера, що володіє експертною владою). Шляхи виходу з конфлікту на цій стадії — виклад у спокійній формі взаємних невдоволень і претензій, акцент на подібних позиціях, з ’ясування непорозумінь, пошук то­чок співпраці й, у випадку успіху, вихід з конфлікту 2.

Вона характеризується взаємним безпричинним відштовхуванням, нагрома­дженням негативних емоцій, що закінчується вибухом. Доводити до вибуху чи постаратися зм ’якшити ситуацію — вирішує керівник, оскільки кожний зі способів вирішення має свої переваги й недоліки. Зокрема, допустити ви­бух або навіть спровокувати його керівник може в тому випадку, якщо він абсолютно впевнений у підтримці основної частини колективу й хоче розв’язати всі протиріччя, що нагромадилися,разом

Варто пам’ятати, що вирішувати конфлікт потрібно не тільки в раціональній (сторони знайшли загальну точку зору), а й в емо­ційній формі (у них не повинно залишитися досади чи злості один на одного).

Запобігти деструктивному конфлікту значно ефективніше, ніж його потім вирішувати. Тому необхідно знати, що деструктивний конфлікт— це комбінація об’єктивних передумов (конфліктна ситуація) і суб’єктивного фактора (інцидент).

Конфліктна ситуація створюється факторами зовнішнього середовища або організаційних перебудов. Причиною інциде­нту можуть бути низька кваліфікація керівника й виникаюча з цього ситуація загрози авторитету — керівник намагається уникнути ситуацій, у яких може виявитися його некомпетент­ність, і пригноблює людей, здатних це виявити. У результаті блокується інформація, що дає уявлення про реальне поло­ження речей. Інцидент виникає внаслідок некультурного став­лення керівника до підлеглих, якщо керівник не звертає ува­ги на високу кваліфікацію підлеглого й не просуває його по службі.

Конфлікт може виникнути через невідповідність заохочен­ня й покарання в колективі реальному внеску співробітників у діяльність організації, коли керівник проявляє недовіру до кого-небудь із працюючих і інформує про це співробітни­ків або не виконує обіцянок, даних під час зарахування на роботу.

Уникнути конфліктної ситуації повністю неможливо, тому що багато чого в її джерелах знаходиться поза владою керівника, але послабити її вплив можна й потрібно, якщо кваліфіковано здійс­нювати функції менеджменту.

Управлінському персоналу при управлінні конфліктами не­обхідно орієнтуватися на те, що, незважаючи на неминучість конфліктів, необхідно прагнути уникати деструктивних конф­ліктів. Деструктивний конфлікт призводить до зниження осо­бистої задоволеності членів трудового колективу, зменшенню групового співробітництва й ефективності організації. Мене­джерові варто намагатися не допустити деструктивного конф­лікту, контролюючи виникаючі в організації конструктивні конфлікти. Якщо ж деструктивний конфлікт стався, то потріб­но знайти причину й по можливості ліквідувати її, досягти пе­вного компромісу, намагаючись згладити його дисфункціона- льні наслідки.

МЕТОДИ, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ ДЛЯ ЗГЛАДЖУВАННЯ ДИСФУНКЦІОНАЛЬНИХ НАСЛІДКІВ КОНФЛІКТУ

• Обмеження взаємодії конфліктуючих сторін, застосування координаційних механізмів (наприклад, розмежування повноважень між підлеглими), що при­ведуть до ліквідації основних причин конфлікту, й об’єднуючий колектив

• Методи, що поєднують конфліктуючі сторони, які ставлять перед ними спільні цілі. Наприклад, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей (спільних цілей для конфліктуючих підрозділів, співробітників тощо)

• Методи, що стимулюють співробітників до самостійного виходу з конфлік­ту або сприяють його вирішенню: створення системи винагород і стимулю­вання безконфліктного поводження й сприяння улагоджуванню наявного конфлікту тощо

Щоб запобігти деструктивним конфліктом і можливому пере­ходу конструктивних конфліктів у деструктивні, на підприємстві може бути налагоджена певна система недопущення конфліктних ситуацій, стимулювання позитивних наслідків конфліктів.

СИСТЕМА ЗАХОДІВ ДЛЯ ЗАПОБІГАННЯ КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ

• Чітке визначення й роз’яснення вимог до роботи для всіх структурних під­розділів і посадових осіб

• Створення й підтримка сприятливого мікроклімату в організації й культури організації

• Постановка й розвиток організаційних цілей

• Стимулювання участі працівників у вирішенні загальноорганізаційних проблем

• Налагодження механізму зворотного зв’язку в системі комунікації організації

• Створення механізму улагоджування розбіжностей інтересів і виникаючих проблем (організаційні наради, можливість звернення з пропозицією або проханням до відповідальних або вищестоящих осіб) тощо

Така система дозволить керівникам своєчасно виявляти вини­каючі конфлікти, ефективно виявляти їхні причини, швидко ви­рішувати конфліктні ситуації, а отже, й запобігати найбільш важ­ким наслідкам деструктивних конфліктів, таким як формалізація відносин, психологічний антагонізм і, що практично завжди слі­дує за ними зниження загальної результативності роботи.

Чималу роль у розвитку й протіканні конфліктних ситуацій і підтримці сприятливого мікроклімату в колективі відіграє органі­заційна культура.

Організаційна культура — «це набір найважливіших при­пущень, прийнятих членами організації й втілених у цінностях, які заявляються організацією і задають людям орієнтири пово­дження й дій»^[VI].

6.6.1. Соціально-психологічні методи вирішення соціальних конфліктів

Американський соціолог К. Томас вичленував дві мо­делі опису конфлікту: процесуальну й структурну.

У процесуальній конфліктній моделі акцент ставиться на аналізі динаміки конфліктних епізодів. Основна мета досліджен­ня полягає в ідентифікації події в рамках конфліктного епізоду й виявленні впливу кожної події на наступну подію. При цьому в центрі уваги перебувають такі параметри: сприйняття, усвідом­лення й переживання своєї невдачі, недосягнення мети; концеп- туалізація конфліктної ситуації, що включає визначення предме­та розбіжності з позицій обох сторін і формування певного подання про можливі альтернативні дії; кінцевий результат (ос­таточна угода або його відсутність).

У структурної конфліктної моделі акцент робиться на аналі­зі умов, що лежать в основі конфлікту й визначає його динаміку. Визначення параметрів, що впливають на конфліктне поводжен­ня, і конкретизація форм цього впливу — це мета дослідження в рамках конфліктної моделі цього роду. Ці параметри включа­ють у себе зовнішній соціальний тиск, процедури й правила вза­ємодії, структуру спонукальних мотивів поводження. Під струк­турою спонукань розуміють взаємозв’язок між інтересами й справами обох сторін, тобто як саме задоволення інтересів однієї сторони пов’язане із задоволенням інтересів іншої сторони.

6.6.2. Динаміка соціальних конфліктів

Спробуємо в аналізі динаміки конфлікту поєднати ці дві моделі. Звичайно в соціальному конфлікті виділяють 4 стадії: пе- редконфліктну, конфліктну, вирішення конфлікту й післяконфлі- ктну. Кожна із цих стадій може поділятися на ряд фаз. Перша — передконфліктна — стадія розбивається на дві фази.

Перша (початкова) фаза характеризується формуванням конфліктної ситуації — нагромадженням і загостренням протиріч у системі міжособистісних і групових відносин через розбіжності інтересів, цінностей і установок суб’єктів конфліктної взаємодії. На цій стадії можна говорити про сховану (латентну) фазу розви­тку конфлікту.

Польський конфліктолог Е. Вятр пропонує охарактеризувати цю стадію за допомогою соціально-психологічного поняття де­привації.

Депривація — це стан, для якого характерна явна розбіжність між очікуваннями й можливостями їх задоволення. Депривація з часом може або підсилюватися, або зменшуватися, або залиша­тися незмінною. Посилення депривації залежить від того, в якому співвідношенні перебувають очікування, з одного боку, і можли­вості їх — з іншого.

ЗРОСТАННЯ ДЕПРИВАЦІЇ МОЖЕ ВІДБУВАТИСЯ ЗА ТАКИХ ОБСТАВИН

По-перше, при зменшенні можливостей уже сформованих запитів, що спо­стерігається в умовах економічної кризи. Очікування багатьох людей у таких випадках визначаються скромними побажаннями збереження існуючого ста­новища

По-друге, можлива ситуація, коли очікування, запити зростають значно швидше, ніж можливості їхнього задоволення. Тоді також спостерігається посилення депривації, а отже, імовірність виникнення конфліктів му, специфічна ситуація сприйняття та оцінки подій, який характеризується підвищеною емоційною збу­дженістю, порушенням механізмів соціальної регуляції та контролю.

У кожної форми соціального конфлікту можуть бути свої спе­цифічні індикатори соціальної напруженості. Соціальна напру­женість виникає тоді, коли конфлікт ще в повному обсязі не офо­рмився, коли відсутні чітко визначені сторони конфлікту й не виявилося в достатньо ясній формі протистояння по лінії «Ми — Вони». Загострення соціальної напруженості означає початок но­вої фази розвитку конфлікту.

Друга фаза починається з інциденту або приводу, тобто яко­їсь зовнішньої події, що надає руху конфліктуючим сторонам. У цій фазі відбувається усвідомлення конфліктуючими сторонами спонукальних мотивів, тобто протилежності їхніх інтересів, ці­лей, цінностей тощо. У другій фазі конфлікт із латентної стадії переходить у відкриту й виражається в різних формах конфлікт­ної поведінки.

Конфліктна поведінка характеризує другу, основну стадію розвитку конфлікту.

Конфліктна поведінка — це дії, спрямовані на те, щоб прямо або побічно блокувати досягнення конфро­нтуючою стороною її цілей, намірів, інтересів.

Для вступу в цю стадію необхідно не тільки усвідомити свої цілі інтереси як протилежні іншій стороні, а й сформування уста­новки на боротьбу, психологічної готовності до неї. Формування такої установки є завданням першої фази конфліктної поведінки. Конфлікт інтересів у цій фазі приймає форму гострих розбіжнос­тей, які індивіди й соціальні групи не тільки не прагнуть урегу­лювати, а й усіляко збільшують, продовжуючи руйнувати коли­шні структури нормальних взаємозв’язків, взаємодій і відносин. В емоційній сфері ця фаза характеризується наростанням агреси­вності, переходом від упередженості до ворожості, до відвертого протистояння, що психологічно закріплюється в «образі ворога». Таким чином, конфліктні дії різко загострюють емоційне тло протікання конфлікту. Емоційне ж тло стимулює конфліктне по­водження.

У сучасній конфліктології велика увага подається поняттю «сила» учасників конфлікту. Сила — це здатність опонента реа­лізувати свою мету всупереч волі партнера по взаємодії.

СИЛА УЧАСНИКІВ КОНФЛІКТУ МІСТИТЬ У СОБІ РЯД РІЗНОРІДНИХ КОМПОНЕНТІВ:

1) фізичну силу, включаючи й технічні засоби, які застосовуються як ін­струмент насильства

2) інформаціоно-цивілізовану форму (силу, що потребує збирання фактів, статистичних даних, аналізу документів, вивчення матеріалів експертизи тощо з метою забезпечення повноти знання про суть конфлікту, про свого опонента для опрацювання стратегії й тактики поведінки, використання ма­теріалів, що ганьблять опонента тощо)

3) соціальний статус, що виражається в суспільно визнаних показниках (до­ходи, рівень посади, престиж тощо)

4) інші ресурси — гроші, територія, ліміт часу, кількість прихильників тощо

Стадія конфліктної поведінки характеризується максимальним використанням сили учасників конфлікту, застосуванням усіх на­явних у їхньому розпорядженні ресурсів.

Неабиякий вплив на розвиток конфліктних відносин здійснює навколишнє середовище, що визначає умови, в яких протікають конфліктні процеси. Середовище може виступати або джерелом зовнішньої підтримки учасників конфлікту, або стримуючою си­лою, або нейтральним фактором. Перша фаза конфліктного пово­дження породжує тенденцію до посилення конфлікту, але вона може стимулювати його учасників до пошуку шляхів вирішення конфлікту.

Назріваючий перелом у розвитку конфлікту характерний для другої фази конфліктної поведінки. У цій фазі відбувається як би «переоцінювання цінностей». Справа в тому, що до початку кон­флікту в сторін був певний образ конфліктної ситуації, інформа­ція про опонента, його намірів і ресурсів, про реакцію зовнішньо­го середовища тощо. Саме цей образ, тобто ідеальна картина конфліктної ситуації, а не сама реальність є безпосередньою психологічною дійсністю конфліктного поводження сторін. Але хід конфліктної взаємодії міг істотно змінити уявлення сторін про себе, одну про другу й про зовнішнє середовище. Може бути також і те, що конфліктуючі сторони або одна з них вичерпали свої ресурси. Все це, як і багато чого іншого, є стимулом для опрацювання рішення щодо стратегії й тактики подальшої пове­дінки. Отже, фаза «переоцінювання цінностей» є разом з тим і фазою «вибору».

КОНФЛІКТУЮЧІ ГРУПИ МОЖУТЬ ВИБИРАТИ

ТАКІ ПРОГРАМИ ПОВОДЖЕННЯ:

1) досягти своїх цілей за рахунок іншої групи й тим самим довести конфлікт до більш високого ступеня напруженості

2) знизити рівень напруженості, але зберегти саму конфліктну ситуацію, переві­вши її в приховану форму за рахунок часткових поступок протилежній стороні

3) шукати способи повного вирішення конфлікту. Якщо обрано третю про­граму поводження, настає третя стадія в розвитку конфлікту — стадія вирі­шення

Вирішення конфлікту здійснюється як через зміну об’єктивної ситуації, так і через суб’єктивну, психологічну перебудову, зміну суб’єктивного образу ситуації, що склався у ворогуючих сторін. Можливе часткове або повне вирішення конфлікту. Повне вирі­шення означає припинення конфлікту на об’єктивному й суб’єктив­ному рівнях, кардинальну перебудову всього образу конфліктної ситуації. У цьому випадку «образ ворога» трансформується в «образ партнера», а психологічна установка на боротьбу змінює орієнтацією на співробітництво. При частковому ж вирішенні конфлікту змінюється тільки зовнішнє конфліктне поводження, але зберігаються внутрішні спонукальні установки до продов­ження протиборства, стримувані або вольовими, розумними ар­гументами, або санкцією третьої сторони.

Сучасна конфліктологія сформулювала умови, за яких можли­ве успішне вирішення соціальних конфліктів. Однією з важливих умов є своєчасний і точний діагноз його причин. А це припускає виявлення об’єктивно існуючих протиріч, інтересів, цілей. Про­ведений під таким кутом зору аналіз дозволяє окреслити «ділову зону» конфліктної ситуації. Іншою, не менш важливою, умовою є обопільна зацікавленість у подоланні протиріч на основі взаєм­ного визнання інтересів кожної зі сторін. Для цього сторонам конфлікту треба прагнути звільнитися від ворожості й недовіри один до одного. Досягти такого стану можливо на підставі мети, значимої для кожної групи й в той же час об’єднуючої протибор- чі в минулому групи на ширшій основі.

Третьою, неодмінною, умовою є спільний пошук шляхів по­долання конфлікту.

ТУТ МОЖНА ВИКОРИСТАТИ ТАКІ МЕТОДИ

• прямій діалог сторін

• переговори через посередника

• переговори за участю третьої сторони тощо

ВИСНОВКИ З УСЬОГО ВИЩЕВИКЛАДЕНОГО

По-перше, соціальний конфлікт ніколи не вирішується одним махом

По-друге, соціальний конфлікт тільки логічно вирішується в двосторонньому конфлікті, але не соціологічно, тому що для його вирішення необхідно пере­бороти дифузійні, неструктуровані соціальні відносини — з одного боку, а та­кож включення вторинних, більш-менш інституціоналізованих відносин, під­ключення яких можливе завжди й в необмеженій кількості — з іншого боку

По-третє, вирішення конфлікту не обмежується простою зміною ситуації, оскільки оцінка ситуації залежить від її сприйняття, тобто ситуативні й гли­бинні, причинні моменти тісно переплетені між собою

По-четверте, соціальний конфлікт — завжди метаконфлікт

ДЛЯ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТУ ЗАВЖДИ ВАЖЛИВІ ДВА ПИТАННЯ

1. Хто переможець і хто переможений

2. Необхідно визначити, як буде виглядати майбутній розподіл ресурсів, ко­му дістанеться право розподіляти ці ресурси й хто повинен перемогти з яки- ми-небудь ресурсами

ТРИ ЛОГІЧНІ МОЖЛИВОСТІ Й РЕАЛЬНІ МЕХАНІЗМИ У ВИРІШЕННІ КОНФЛІКТУ

1. Прямий механізм: переможець базового конфлікту стверджується в та­кому статусі і вимагає перерозподілу вихідних ресурсів на його користь

2. Непрямий механізм: переможець метаконфлікту визнається як перемо­жець базового конфлікту, але це не приводить до фундаментального пере­розподілу ресурсів. Непрямий механізм не обов’язково ізоморфний, тобто базовий конфлікт не обов’язково трансформується в метаконфлікт

3. Незалежний механізм: метаконфлікт не приводить до перемоги жодну зі сторін і до перерозподілу ресурсів, при цьому між базовим конфліктом і ме- таконфліктом не існує ясного й культурно узаконеного з’єднання

Рішучий перерозподіл ресурсів без визначення пере­можця на етапі базового конфлікту в дійсності не­можливий.

Для комплексних і динамічних суспільств усі ці механізми одночасно взаємодіють між собою, і це сприймається як норма. У таких суспільствах має місце множинна трансформація вихідного конфлікту (обумовленого по первісних конфліктуючих партіях), і швидкість цієї трансформації дуже висока. Сутність пропонова­ної конфліктної стратегії полягає в тому, щоб утримати конфлікт у старому руслі й не допустити передчасної його кристалізації на несприятливій точці.

ВИРІШИТИ КОНФЛІКТ МОЖНА ПОДВІЙНО

1. Соціально-редуктивним способом (вимикання, роз’єднання конфліктую­чих партій)

2. Соціально-продуктивним способом (посилення або диференціація соціа­льних відносин)

Винятково силовий підхід до вирішення конфлікту, що ґрунту­ється на принципі «Якщо ворог не здається, то його знищують», більшість конфліктологів визнають як украй непродуктивний.

Орієнтація на ліквідацію супротивника в певних випадках мо­гла б бути виправданою стратегією. Але найчастіше вона завдає шкоди самому переможцеві (якщо такий є). У комплексному й динамічному суспільстві можлива тільки така стратегія вирішен­ня конфлікту, яка виключає не тільки поразку, а й вказує напрями мобілізації соціальної енергії, іншими словами, вирішення конф­лікту за допомогою зміни й подальшого розвитку соціальних і предметних зв’язків.

ЧОТИРИ ПРІОРИТЕТНИХ ЗАСОБИ ВПЛИВУ НА УЧАСНИКІВ КОНФЛІКТУ, ЯКІ ПРИВОДЯТЬ ДО ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТУ

1. Засоби переконання. Вони можливі, якщо супротивник готовий діяти інакше, оскільки переконався, що це корисно для нього самого, не приймаю­чи до уваги випадків, які виникають усередині групи або нав’язаних зміною зовнішньої ситуації, а також не звертаючи уваги на те, що його змушують брати на себе якісь зобов’язання по зміні своїх дій. Переваги подібного спо­собу в його гнучкості й довірчому характері

2. Нав’язування норм. Норми нав’язують суперникам ззовні, посилаючись на інтереси суспільних взаємозв’язків. Це інституціональний шлях, що спира­ється на звичаї й традиції. Його головна перевага — генералізованість і мож­ливість пророкування поводження суперників. Основний недолік — відсут­ність достатньої гнучкості

3. Матеріальне стимулювання. Його використовують залежно від ситуації, за­звичай тому випадку, коли конфлікт зайшов занадто далеко. Суперники згодні на часткове досягнення мети й хочуть хоч якось компенсувати свої втрати. За допомогою стимулювання можна виробити мінімум довіри, на основі якої виро­бляти більш-менш прийнятне вирішення конфлікту. Перевага цього способу — в його гнучкості. Недолік — у його малому практичному застосуванні, відносна безрезультативність і слабка нормативність

4. Використання влади — застосовується тільки ситуативно й тільки за до­помогою негативних санкцій (залякування або фактичне застосування си­ли). В дійсності застосовується разом з попередніми способами, які поєд­нані між собою. Передбачається, що можливість впливу на учасників тим вдаліша, чим краще розуміння, інтенсивніша взаємна комунікація й шир­ший простір дій

РЕКОМЕНДАЦІЇ, ДОТРИМАННЯ

ЯКИХ ПРИСКОРЮЄ ПРОЦЕС ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТУ

1. Під час переговорів пріоритет повинен віддаватися обговоренню змістов­них питань

2. Сторони повинні прагнути до зняття психологічної й соціальної напруже­ності

3. Сторони повинні демонструвати взаємоповагу одне до одного

4. Учасники переговорів повинні прагнути перетворити змістовну й прихо­вану частини конфліктної ситуації у відкриту, гласно й доказово розкриваю­чи позиції один одного й свідомо створюючи атмосферу публічного, рівно­правного обміну думками

5. Усі учасники переговорів повинні проявляти схильність до компромісу

Компроміс являє собою такий спосіб вирішення конфлікту, коли конфліктуючі сторони реалізують свої інтереси та цілі шляхом або взаємних поступок, або поступок слабшій стороні, або тій стороні, яка зуміла довести обґрунтованість своїх вимог тому, хто добро­вільно відмовився від частини своїх домагань.

Велике значення має заключна, післяконфліктна стадія. На цій стадії треба остаточно усунути протиріччя інтересів, цілей, уста­новок, ліквідувати соціально-психологічна напруженість і при­пинити будь-яку боротьбу. Урегульований конфлікт сприяє по­ліпшенню соціально-психологічних характеристик як окремих груп, так і міжгрупової взаємодії. Він сприяє згуртованості груп, підвищує рівень ідентифікації їхніх членів із загальними цілями й відчуттю задоволеності в групі. Разом з тим, він розвиває поваж­не ставлення до колишніх опонентів, дозволяє краще зрозуміти їхні інтереси, цілі та мотивації (спонукання).

6.6.3. Види й форми протікання конфліктів на підприємстві

У конфлітології сформульовано безліч типологій кон­фліктів.

Існують типології, що ґрунтуються на інших структурних елементах конфлікту. Так, існує типологія рольових конфліктів у соціально-психологічних дослідженнях, заснованих на критерії причина конфлікту. В інших же типологічних системах робиться акцент на елементі наслідку конфлікту і виділяються інтеграти­вний і руйнівний (конструктивний, деструктивний).

Національні й національно-етнічні конфлікти — конфлікти на основі боротьби за права й інтереси етнічних і національних груп. Найчастіше — це конфлікти, пов’язані зі стату сними або територіальними претензіями. У нашій країні домінуючою ідеєю таких конфліктів є ідея суверенітету території, народу або етніч­ної групи. Спочатку цей конфлікт мав характер боротьби за пере­розподіл влади між центральними органами державної законода­вчої й виконавчої влади (центром) і регіонами. Значну роль у цьому конфлікті відіграє проблема культурного самовизначення тих або інших національних єдностей. Однак у національно- етнічних конфліктах має місце багато інших нашарувань.

У сучасній Україні національно-етнічні конфлікти найчастіше мають політичний характер. У період перебудови в різних респу­бліках і регіонах колишнього CPCP на хвилі демократизації й формування ринкових відносин виросли нові елітарні соціальні групи. Місцева етнократія, підтримувана центром, не підпускала до процесу ухвалення рішення представників нової еліти. Тому остання була змушена проявляти свої домагання на владу у фор­мі національно-етнічних або національно-історичних гасел і ви­мог. Стара правляча еліта, щоб утриматися при у владі й одержа­ти більшу свободу дій від центра, нерідко підтримувала ці вимоги. У результаті виникла свого роду «епідемія суверенітетів». У міру того, як зміцнюються позиції центру й відбувається проникнення нових еліт до владних структур, національно-етнічні конфлікти в такій формі слабшають. Однак залишається актуальною боротьба за посідання влади, матеріальні й духовні цінності між корінним населенням і мігрантами, між етнічною більшістю й меншостями. Таким чином, національно-етнічні конфлікти варто віднести до ширшого різновиду — політичних конфліктів.

Політичний конфлікт — це конфлікт з приводу розподілу влади: домінування, впливу, авторитету. У ве­ликої спільності (національно-державній, міжнародній тощо) цей конфлікт може бути прихованим або від­критим.

В організації значно поширені також соціально-психологічні, національно-етнічні й навіть політичні конфлікти. Соціологія ор­ганізації, конфликтологія, що займається проблемами підпри­ємств, не може їх залишити без уваги. Але все ж таки основний вплив на життєдіяльність підприємств роблять організаційні конфлікти, тому необхідно виявити, які з них викликані специфі­чними властивостями організації, її особливостями й організа­ційною динамікою.

Згадаємо основні характеристики підприємства як організації.

Підприємство — це функціонально-цільова спільність, створювана індивідами або широшими спільнотами (надоргані- заціями) для задоволення соціальних потреб особистостей і сус­пільства. Із цього погляду, підприємство являє собою внутрі­шньо суперечливу систему. З одного боку, воно є інструментом досягнення цілей іншої організації або особистості. В умовах ринкових відносин суб’єктом цілепокладання (цілевстановлен- ня) може бути власник підприємства, група володарів основного пакета акцій, державна організація, міністерство, відомство то­що. Але, з іншого боку, для успішного функціонування воно хо­ча б частково повинне бути суб’єктом власної діяльності, тобто мати можливість цілевстановлення, свободи, автономії та мати інші характеристики суб’єкта. Організації, цілі й функції яких переважно задаються ззовні, називаються інструментальними. Інструментальність організації детермінує цілий клас конфлік­тів. Найважливішим з них є конфлікт цілеполагання. Цей конф­лікт виникає тоді, коли перед організацією виникають супереч­ливі й навіть несумісні цілі. Наприклад, перед підприємством поставлена мета випуску високоточних машин і приладів, що перебувають на передньому краї науково-технічного прогресу, але при цьому сформульовано також завдання забезпечення ви­сокої норми прибутку, істотної економії матеріальних і фінан­сових ресурсів, скорочення інвестицій у розробку нових техно­логій тощо. За наявності резервів протягом деякого часу вда­ється рухатися вбік цих цілей одночасно. Але як тільки ці резе­рви будуть вичерпані, просування в кожному з напрямів ви­явиться можливим тільки при втратах, оскільки управління ор­ганізоване так, що за кожний із цих напрямів відповідають різні люди й підрозділи, тому суперечливість цілей виллється в кон­фліктні взаємовідносини спеціалізованих груп працівників. Цей конфлікт носить позаорганізаційний характер, тому що його суб’єктом є «надорганізація» — засновник даного підприємства й дане підприємство.

Із ціледосягненням органічно пов’язані типові для інструмен­тальних організацій внутрішньорганізаційні конфлікти, що ма­ють дисфункціональний характер. Основний елемент усякої ор­ганізації — люди: індивіди, групи й інші спільності.

Інструментальна організація — це найчастіше бюрократич­на організація, яка будує свою діяльність на суворому дотриман­ні правил, інструкцій, норм. Її головна вимога— дисципліна й порядок. Дисципліна необхідна для того, щоб агенти досягали стандартизованого поводження, незалежно від досягнення цілей. Вони приймають правила поведінки не як засіб, а як ціль. У ре­зультаті відбувається підміна головної цілі. Метою діяльності людей на підприємстві стає не досягнення цілей, поставлених суб’єктом-засновником організації, — виробництво певних мате­ріальних цінностей, послуг, одержання прибутку, — а виконання правил та інструкцій, підтримка дисципліни й порядку. Поряд з інструментальними організаціями в сучасних умовах значне по­ширення одержали суб’єктні організації, тобто такі організації, які самі собі задають цілі діяльності, вони є суб’єктами встанов­лення цілей.

Як відзначають дослідники організацій, підприємства, що ро­блять ставку на власну суб’єктність і суб’єктність своїх підрозді­лів, що заперечують необхідність загальної регламентації й здат­ні визначати те, як їм виконати роботу, як при заданих обмежен­нях досягти зовні фіксованих цілей, відносно молоді. Вони вини­кли у зв’язку із запровадженням в організаціях доктрини «людсь­ких відносин» для того, щоб підвищити ефективність діяльності підприємства за рахунок використання так званого «людського фактору».

Головна причина підвищеної внутрішньої конфліктності орга­нізацій цього типу полягає в тому, що вони принципово спира­ються на здатність людей до самодіяльності, на суб’єктивний по­чаток як окремих індивідів, так і груп. Саме на такого типу підприємствах панує неформальна організація, відцентровані процеси, які є джерелом конфліктів. Неформальні групи на тако­му підприємстві можуть сформулювати свої власні цілі, що істо­тно відрізняються від цілей організації. І це вже є причиною ор­ганізаційного конфлікту. А в умовах, коли членами такої групи стають формальні лідери організації, вони цілком здатні цілі сво­єї групи протиставити цілям усього підприємства. Так, якщо ме­тою того чи іншого підприємства є виробництво того або іншого типу машин, а на основі реалізації цієї продукції працівники цих підприємств задовольняють свою потребу в забезпеченні матері­альними благами, забезпечують себе засобами існування, то пев­ній групі керівників на даному етапі може здатися більш вигід­ним довести підприємство до стану повного розвалу, підвести до межі банкрутства й на тлі загальної паніки й внутрішньої дезор­ганізації колективу скупити контрольний пакет акцій. Ситуації, що виникають в умовах приватизації й акціонування, бувають украй складними.

Організація виникає на основі суспільного поділу праці й спе­ціалізації. Тому на підприємствах створюються різні горизонта­льні структури.

Будь-яке підприємство має в своєму розпорядженні такі під­розділи, взаємодія між якими є потенційно конфліктною. У цьо­му випадку можливі як горизонтальні, так і вертикальні конфлік­ти. Горизонтальні конфлікти найчастіше виникають тоді, коли різні підрозділи підприємства черпають засоби свого функціону­вання з одного обмеженого джерела за умови, що вільні резерви коштів уже виснажені. Але конфлікт між структурними підрозді­лами підприємства може виникнути не тільки через дефіцит кош­тів, а й набути позиційного характеру.

Позиційність — це відношення, що проявляється в розходженні інтересів, цілей людей, взаємодіючих один з одним у рішенні загальної спрямованості ціледосяг- нення.

Організаційні конфлікти виникають внаслідок внутрішньої суперечливості соціальної структури підприємств, побудови їх за вертикальним ієрархічним принципом.

Основним конфліктогенним фактором є боротьба різних інди­відів, груп, структур із проблем влади. Ця боротьба найрізнома­нітніша. У будь-якій організації, на будь-якому підприємстві за самою природою функціонування організації закладено два типи влади: влада на основі статусу в ієрархії й влада на основі профе­сійного знання. Ці два типи влади певною мірою суперечать одна одній. Влада адміністратора, бюрократа випливає з його соціаль­ного статусу керівника, ґрунтується на праві наказу, і тому під­порядкування йому не добровільне. Адміністратор у принципі не зобов’язаний переконувати своїх підлеглих в обґрунтованості свого розпорядження (хоча певний тип адміністратора й може це робити). Влада технічного фахівця-професіонала пов’язана з ви­знанням його соціального статусу з цих позицій, і тому підпоряд­кування компетентному фахівцеві добровільне. Головною прак­тичною проблемою сучасних організацій є визначення ступеня самостійності фахівців у сфері оперативного формулювання ці­лей діяльності, типу розв’язуваних завдань, способу використан­ня знань та контролю виконання.

Велике місце в соціології організацій приділяється досліджен­ню протиріччя між бюрократичною організацією управління й творчою діяльністю, сприйнятливістю організацій до нововведень.

Сама логіка діяльності бюрократичних організацій, характер сформованих у них взаємозв’язків і залежностей перешкоджають інноваційній діяльності: бюрократія координує діяльність ниж­чих ланок з опорою на сформовану ієрархію службових залежно­стей. Дії підлеглих тлумачаться як правильні, якщо вони відпові­дають статутам і наказам начальства.

Однак знання й здатність до творчості не можуть надаватися в наказному порядку. Система заохочення в бюрократичних орга­нізаціях також сприяє конформізму поводження й мислення, а не самостійності й творчості.

Висновок тут однозначний: бюрократія не в змозі управляти творчим процесом.

Гальмуючий вплив бюрократії на нововведення проявляється й у протиріччі між централізованим керуванням і професіоналіз­мом. Бюрократія прагне до однорідності в організаційних систе­мах. Надмірна різнорідність завдань, функцій і ланок організації утруднює керівництво, хоча й створює більші можливості для нововведень. Американські соціологи Блау та Ckott на основі емпіричних досліджень показали, що групи, що виконували про­сті завдання, вирішують їх краще, якщо існує ієрархічна структу­ра управління. А групи, що вирішують складні, комплексні й не- визначені проблеми, дають кращі результати, якщо організаційні відносини виключають ієрархічну систему влади.

Боротьба між носіями різного типу влади — адміністративної й професійного знання— це тільки один з розповсюджених видів міжгрупового конфлікту. Міжгрупові вертикальні конфлікти в найрізноманітніших формах є найпоширенішою формою організа­ційного конфлікту. У самій основі ієрархічної структури організа­цій, де мають місце відносини «керівник — підлеглий», у якій ке­рівник наділений функціями управління та контролю й має у своєму розпорядженні важелі примусу, потенційно закладена мо­жливість конфліктної ситуації. Уже сам факт наявності потенцій­ного примушення вказує на можливу несумісність цілей діяльності керівників і підлеглих, і це породжує конфліктні ситуації.

Розбіжність із метою й протиріччям між керівниками й підле­глими можуть проявлятися в різних формах, але все ж таки ви­значальним фактором є соціально-класове протиріччя між робо­тодавцями та їхніми менеджерами, з одного боку, і найманими робітниками та їхніми організаціями, з іншого (з питань рівня експлуатації, поліпшення умов праці, соціального забезпечення, безпеки у виробничому процесі й сфері зайнятості тощо).

Це протиріччя породжує цілу серію організаційних соціально- економічних конфліктів, які можуть протікати як у схованій (ла­тентній) формі, так і в формі гострого, відкритого конфлікту — страйку.

6.7.