7.2. Стратегії і технології управління конфліктами

Зменшити можливість конфлікту можна, якщо викори­стовувати відповідні методики вирішення конфлікту.

Існують декілька ефективних способів управління конфлікт­ною ситуацією. їх можна поділити на дві категорії: структурні та міжособистісні.

Спосіб вирішення конфліктної ситуації часто залежить від ти­пу виробничого конфлікту.

Застосування конкретного методу або їх сукупності потребує з’ясування причин, що призвели до деструктивного конфлікту.

Основні причини деструктивних конфліктів в організаціях

КЛАСИФІКАЦІЯ І ХАРАКТЕРИСТИКА СТРУКТУРНИХ МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЮ СИТУАЦІЄЮ

1. Роз’яснення вимог до роботи. Одним з найкращих методів управління, що запобігають дисфункціональному конфлікту, є роз’яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника підрозділу. Тут повинні бути згадані такі приклади як рівень/якість результатів, які повинні бути досягнуті, хто надає і хто отримує різноманітну інформацію, система пов­новажень та відповідальності, а також чітко визначена політика, процеду­ри та правила. Керівник з’ясовує всі ці питання не для себе, а для то­го, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них у кожній ситуації

2. Координаційні та інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією — це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів — ланцюг команд. Як вважав Вебер та представники адміністративної школи управління, встановлення ієрархічних повноважень упорядковує взаємодії людей, прийняття рішень та інформа­ційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають рі­зну думку з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їхнього спільного керівника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиного керівництва полегшує використання ієрархії для управління конфлі­ктною ситуацією, оскільки підлеглий добре знає, чиєму рішенню він пови­нен підкоритися

3.

4. Структура системи винагород. Винагороду можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей, щоб запобігти дисфункціональним наслідкам. Люди, які роблять свій внесок у досягнення загально-організаційних комплексних цілей, до­помагають іншим групам організації та старанно підходять до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватись подякою, заохоченням, визнанням або підвищенням. Не менш важливо, щоб система винагороди не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або групи. Сис­тематично скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає лю­дям зрозуміти, як їм слід поводитися в конфліктній ситуації, щоб це відпо­відало вимогам керівництва

П’ЯТЬ ОСНОВНИХ МІЖОСОБИСТІСНИХ СТИЛІВ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТІВ

1. Ухилення. Цей стиль передбачає, що людина намагається уникнути кон­флікту. Як вважають Роберт Блейк та Джейн Моутон, один із способів вирі­шення конфлікту — це «не опинятися у ситуаціях, які провокують виник­нення протиріч, не вступати в обговорення питань, які таять у собі розбрат. Тоді не прийдеться збуджуватися, вирішуючи проблему»

2. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитись, тому що «ми всі — одна щаслива ко­манда, і не слід розгойдувати човен». «Згладжувач» старанно не випускає ознаки конфлікту та ожорсточення, апелюючи до потреби в солідарності, до жалості, зовсім забуває про проблему, яка полягає в основі конфлікту. В ре­зультаті може настати мир, гармонія та тепло, але проблема залишиться

3.

4. Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише деякою мірою. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичли­вість і часто дає можливість швидко вирішувати конфлікт для задоволення обох сторін. Використання компромісу на ранішній стадії конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагнозу проблеми та скоротити час на пошук альтернатив

5. Вирішення проблеми. Цей стиль характеризується визначенням розбіжно­стей у думках і готовністю ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозумі­ти причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Той, хто ко­ристується таким стилем, не намагається добитися своєї цілі за рахунок інших, а шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації

Таким чином, у складних ситуаціях, де різноманітність підхо­дів і точна інформація є умовами для прийняття рішення, появу конфліктуючих думок потрібно заохочувати і управляти ситуаці­єю, використовуючи стиль вирішення проблеми. Інші стилі та­кож можуть з успіхом запобігти конфліктним ситуаціям, але вони не призведуть до оптимального вирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково старанно.

Методика вирішення конфлікту через розв’язання проблем включає деякі пропозиції з використання цього стилю для лікві­дації конфлікту, висунуті.

МЕТОДИКА ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТУ ЧЕРЕЗ ВИРІШЕННЯ ПРОБЛЕМИ (за Аланом Філі)

Основні помилки менеджерів, які можуть провокувати конфліктні ситуації в колективі

Усі названі помилки— це результат низької психологічної культури менеджера.

ДОПУСКАЮТЬСЯ помилки,

ЯКІ Є РЕЗУЛЬТАТОМ НЕДОСТАТНЬОГО РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ЗДІБНОСТЕЙ:

V недоліки в розподілі робіт між виконавцями (одні завантажені надто вели­ким обсягом роботи, інші не знають, чим заповнити час)

V помилки при встановленні окладу (невідповідного до витрат праці). Нас­лідками можуть бути образи, плітки, погіршення соціально-психологічного клімату в колективі

V запрошення працівників зі сторони на посаду за наявності високопрофе- сійних кандидатів у колективі

V нечітке формування завдань — у цьому разі, якщо підлеглий не може ви­конувати доручення, то це помилки не його, а менеджера

V неконкретна, узагальнена критика групи працівників, типу «всі ви тут ні­чого не робите», — у цьому випадку ніхто не сприймає критику конкретно до себе. Вона протиставляє керівника групі підлеглих, вони згуртовуються проти нього

V надмірна обережність, боязливість, невміння приймати неординарні рі­шення, впроваджувати нові методи роботи

V недооцінювання важливості проведення кадрової політики, підбору персо­налу

V «страусова» політика, небажання помічати очевидних недоліків

Вибір менеджером стратегії поведінки при вирішенні конфліктних ситуацій в організації

Існує декілька стратегій вирішення конфліктних ситуацій. Кожна з цих стратегій є найбільш ефективною в певних умовах. Тут важливо правильно оцінити свої можливості, особисті влас­тивості (свої сильні і слабкі сторони, стан і настрій), а також пра­вильно оцінити можливі реакції, стан і особливості всіх учасни­ків конфлікту.

1. Перебудова власної поведінки менеджерів із врахуванням позицій підлеглих.

ТАКА СТРАТЕГІЯ НАЙБІЛЬШ ЕФЕКТИВНА

ЗА ТАКИХ ОБСТАВИН:

V коли найголовнішою є проблема не вирішення конфлікту по суті, а збере­ження або встановлення спокою і стабільності в колективі

V коли предмет і наслідки конфлікту більш важливі для підлеглих, ніж для менеджера і потрібно задовольнити їхні вимоги задля поліпшення психоло­гічного клімату співробітництва і взаєморозуміння

V коли психологічний клімат у колективі не дуже сприятливий і існує мож­ливість виникнення більш складних проблемних ситуацій порівняно з тією, яка розглядається в даний момент, доцільно зміцнити на даному етапі взаєм­ну довіру і бажання прислухатись один до одного

V коли доречно надати можливість підлеглим діяти на власний розсуд із тим, щоб вони набули вміння і навичок і винести уроки з власних помилок

V коли необхідно визнати власні помилки або за якихось причин важко від­стоювати свою точку зору

V коли є необхідність формувати особливі умови для того, щоб думка керів­ника була сприйнята колективом з особливою глибиною і розумінням, а та­кож для того, щоб у менеджера була можливість глибше вивчити конфліктну ситуацію

2.

ЦЮ СТРАТЕГІЮ МОЖНА ВИКОРИСТОВУВАТИ:

V коли ситуація потребує швидких і рішучих дій для упередження неперед­бачених ситуацій

V якщо потрібно вирішення глобальні проблеми, пов’язані з поліпшенням ефективності діяльності; коли менеджер цілком впевнений у своїй правоті і прогнозує наслідки своїх дій

V якщо за складом характеру співробітники віддають перевагу авторитетно­му стилю керівництва. Наприклад, якщо вони нерішучі, безініціативні, без­відповідальні тощо

Іноді якщо менеджер впевнений в доречності своїх дій і добре прогнозує ситуацію, він може застосовувати цю стратегію пове­дінки. Але тут треба діяти обережно і тактовно, не підвищуючи голосу твердо наполягати на своїх переконаннях.

3. Ігнорування або відкладення вирішення конфлікту.

ЦЕ ДОЦІЛЬНО ЗА ТАКИХ ОБСТАВИН:

V якщо причина непорозуміння незначна, тривіальна і не має значення порі­вняно з більш важливими завданнями

коли необхідно знайти зв’язки між працівниками і створенням умов для об’єктивного оцінювання ситуації

V якщо предмет конфлікту не має відношення до справи, відволікає від зага­льних завдань і при цьому є симптомом інших, складніших проблем

V коли склалася ситуація, за якої підлеглим краще самим урегулювати кон­флікт

V коли замість негативного прийняття рішення необхідно серйозніше ви­вчення ситуації на здобуття додаткової інформації про наявний конфлікт

V коли в менеджера виникає сумнів щодо необхідності розглядання пробле­ми в даний момент у зв’язку з можливістю загострення несприятливої об­становки в колективі (розлад, відчуженість, непримиренність між співробіт­никами)

Наприклад, якщо на нараді вирішується якесь складне вироб­ниче питання і раптом між двома колегами виникає непорозумін­ня, суперечка, тоді їм треба порадити вирішувати свої проблеми після наради.

4. Стратегія компромісу. Найчастіше для вирішення конфлі­ктних ситуацій, особливо тих, які затягнулися, застосовується «стратегія компромісу».

СТРАТЕГІЯ КОМПРОМІСУ ЗАСТОСОВУЄТЬСЯ КОЛИ:

V аргументи «за» і «проти» позицій опонентів однаково переконливі (або не­переконливі)

V необхідно терміново вирішити проблему при дефіциті часу

V виникає необхідність тимчасово врегулювати складну проблему

V якщо співробітництво неможливе, а вольове проведення в життя своєї точ­ки зору не приведе до бажаного результату

5. Співробітництво.

СПІВРОБІТНИЦТВО У РОЗВ’ЯЗАННІ КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЙ БАЖАНО ЗАСТОСОВУВАТИ ЗА УМОВ:

V якщо основною метою обговорення двох сторін є придбання спільного до­свіду роботи, взаємне отримання і забезпечення інформацією. Наприклад, між двома структурними підрозділами фірми виникла суперечка з приводу, кому проводити нараду з питань реорганізації та впровадження нових тех­нологій у діяльності фірми. Тоді краще доручити тому підрозділу, де більше є досвіду у кваліфікованих працівників. Інша сторона теж буде брати участь, але вже в іншому, наприклад у вирішенні організаційних питань, під­готовці матеріалів, виступів тощо

коли при пошуку загального рішення підхід до проблеми обох сторін над­то важливий для кожного, щоб їм пожертвувати заради досягнення компро­місу

V якщо треба залучити особисто співробітників до роботи, ділового спілку­вання і згуртувати групу

V якщо необхідно поєднати точки зору і зблизити позиції співробітників, які мають різні підходи до вирішення проблеми, для вироблення оптимального рішення

V коли треба подолати негативні емоції та установки, що існують у колективі і заважають спільній діяльності. В такому випадку можна провести збори і запропонувати співробітникам висловлювати всі свої претензії до мене­джера

Відомо, що більшість керівників та їх підлеглих не люблять критики, навіть конструктивної. В багатьох випадках критика є суттєвим джерелом породження конфліктів в організаціях.

Критика — це вказівки щодо недоліків у роботі або поведін­ці, які містить позитивні пропозиції і розкриває їх переваги.

ПРАВИЛА КОНСТРУКТИВНОЇ КРИТИКИ ЯК ЗАСІБ ЗАПОБІГАННЯ КОНФЛІКТИ МІЖ МЕНЕДЖЕРАМИ ТА ЇХНІМ ПІДЛЕГЛИМИ

V звертатися ввічливо, з повагою до підлеглого, до його особистої думки, на­віть якщо вона неправильна

V зауваження краще робити в приватній бесіді, щоб не зачепити самолюбст­ва працівника

слід намагатися висловити і зрозуміти думку до кінця, не перебиваючи, проявляючи співчуття до бажань і проблем підлеглого

V не слід з’ясовувати відносини з підлеглими та їх постійно звинувачувати. Це заведе бесіду до хронічного конфлікту

V бесіду з підлеглими слід вести в дружньому, спокійному тоні

якщо виникла проблема вказати підлеглому на помилку, слід почати з ви­знання його досягнень і гідності, похвали. Можна привести в приклад свої власні помилки

V звертаючи увагу підлеглих на їхні помилки, слід робити це в непрямій фо­рмі, наприклад, згадати схожий випадок

V слід, по можливості, використовувати критику вчинків абстрактної особи

V не слід підвищувати голос і не використовувати аргументів типу: «Скільки разів я Вам казав?», «Ви не розумієте...»

V не слід вимагати від підлеглого випадкового прийняття Вашої точки зору, дайте йому час зосередитись, поміркувати, звернутися за порадою

V доцільно відкрито і відверто визнавати свої помилки

V вказуючи на недоліки, слід говорити про справу, не узагальнювати, крити­кувати треба не особистісні якості людини, а її роботу, дії

критикуючи підлеглого, слід підбадьорювати його словами: «Нічого, Ви ще трохи попрацюєте і у Вас вийде як треба». Особливо цього слід дотриму­ватися, коли йдеться про молодих спеціалістів

Дотримання цих та інших правил сприятиме запо­біганню конфліктів між менеджерами та їхнім підле­глими.

Проаналізувавши причину конфлікту та оцінивши ситуацію, можна переходити до його розв’язання. Умовно процес розв’язання конфліктної ситуації можна розділити на три осно­вні етапи.

1. Підготовка включає такі моменти: спочатку треба підго­тувати і створити сприятливу обстановку, вибрати зручне місце і час зустрічі. Наприклад, якщо це розмова з підлеглим з приво­ду його особистих справ, краще не викликати його до свого ка­бінету, а почати розмову десь у неформальній обстановці, коли можна поговорити наодинці. Коли менеджер викликає праців­ника до себе, той підсвідомо чекає будь-яких неприємностей і психологічно настроюється «до захисту». А от критику краще «наводити» в кабінеті, але теж наодинці, щоб прилюдні вказівки на помилки не травмували самолюбства підлеглого. У випадку якщо в менеджера немає власного кабінету, а він працює у од-

ній кімнаті зі своїми підлеглими, тоді доведеться шукати вихід, наприклад, залишившись після роботи з працівником. Якщо та­кий спосіб здається не дуже зрозумілим, то для себе треба зро­бити вибір: або турбуватися про гарне самопочуття підлеглих і тим самим заохочувати їх до праці з ентузіазмом, або потурати власним інтересам.

Вирішення складних питань краще не відкладати на кінець робочого дня, коли люди втомилися і думають про домашні справи. Але й із самого ранку вони не увійшли в робочий ритм. Досвід показує, що найкращий час для вирішення складних пи­тань — з 10 до 15 години.

Також треба потурбуватися про те, щоб усім присутнім виста­чало місця, було зручно. Працівники повинні бачити, що їх по­важають. Ще один момент — це самопідготовка до бесіди, «на­строювання» на ситуацію. Особливо важливо настроїти себе певним чином, на спокій, миролюбний лад, на конструктивну ро­боту. Якщо ситуація викликає напруженість і нервовість, треба їх зняти, заспокоїтися. Зробити це можна скориставшись методами, наведеними нижче. Але стан повинен бути не пасивний, і не аг­ресивний, а активний, творчий, впевнений. Відчуття сили і впев­неності — запорука успіху. Крім того, треба підготувати розмо­ву: зібрати необхідну інформацію, продумати запитання, складні моменти, що можуть виникнути, усунути всі двозначні неточнос­ті, підготувати прості і ясні висловлювання, запастися терпінням і почуттям гумору. Якщо на нараді чи зборах створюється запа­льна обстановка, треба на цей випадок підготувати якийсь дореч­ний жарт, щоб її розрядити.

Треба також підготувати всі сторони конфлікту до розмови. Можливо, перед важливою зустріччю, на якій буде прийматись остаточне рішення, треба провести декілька попередніх, підгото­вчих розмов. Якщо ви маєте вирішувати суперечку між співробі­тниками, треба спершу поговорити з кожним, щоб дізнатись їхню точку зору їх на причину конфлікту. Тоді легше буде шукати спі­льну думку. При зустрічі з самого початку треба запевнити, що ви готові шукати взаємовигідні шляхи подолання конфлікту і очікуєте того ж від інших.

2. Вирішення проблеми. Розв’язання конфлікту можливе як шляхом перетворення конфліктної ситуації на конструктивну, так і шляхом зміни відношення до неї учасниками. Нижче наведені деякі поради, які допоможуть менеджерам більш ефективно та з меншими витратами вийти зі складної ситуації. Дуже важливо встановити контакт.

ДЛЯ ЦЬОГО ПОТРІБНО:

V визнати наявність конфлікту. На жаль, це іноді буває важко зробити — в людській психології часто виявляється риса: терпіти нестерпне і не визнава­ти очевидного. Відвертість і відкритість відразу полегшать бесіду

V обидві сторони повинні окреслити конфліктну ситуацію, висловити, в чо­му її вбачають, природу її виникнення. З’ясувати, чого кожна сторона не ви­знає і чого прагне. Дуже важливо знати цілі один одного і відверто запитува­ти про те, що хоче опонент

V запропонуйте провести спільний пошук ідей: нехай обидві сторони висло­влюють всі ідеї, які можливі. Жодна ідея не критикується і не відкидаєть­ся — вона якщо й не підійде, то може згуртувати обидві сторони

якщо конфлікт не вирішується одразу, треба домовитись про процедуру його подальшого подолання, визначити більш-менш конкретно час і місце нової зустрічі

V досягніть хоча б маленької угоди, наприклад у тому, що обидва погарячку­вали і були нестримані, висловіть з цього приводу жаль. Наприклад: «Мені жаль, що наша бесіда почалась у неконструктивному ключі. Давайте спро­буємо ще раз, але вже без негативних емоцій», або «Мені дуже прикро, що ми не зрозуміли один одного, адже ми з Вами не хотіли сперечатися». Оці­ніть висунуті ідеї і виберіть найбільш підходящу, яка враховує інтереси обох сторін. Іноді на це потрібно кілька зустрічей

бажано встановити крайній термін розв’язання конфлікту, щоб не затягу­вати його (іноді це буває вигідно комусь із учасників)

Окрім всього сказаного, треба враховувати: на людей впливає не стільки те, що ми говоримо, скільки те, як ми це робимо. На підсвідомому та свідомому рівнях обидва співрозмовниками зби­рається інформація про міміку, жести, тон розмови, вираз очей, настрій один до одного. У розмові треба зібрати щонайбільше інформації про свого партнера або опонента, виявити, чи правди­ва він людина, які риси особистості йому притаманні. Якщо його поза напружена, він не посміхається, очі гостро дивляться поверх Вашої голови, вимова чітка, розмірена — в усьому проявляється сила і впевненість — цій людині притаманний домінуючий тип контакту, нав’язування своєї точки зору. В такому випадку краще обрати тип контакту «спокійного врівноваження» не звертаючи увагу на можливі «провокуючі» слова і дії співрозмовника, спо­кійним рівним голосом, але впевнено почати розмову приблизно так: «Давайте разом подумаємо над Вашими словами», або «Да­вайте з іншого боку...».

Ваше завдання — «не запалитися» від слів співрозмовника, а м’яко перевести його на свою «хвилю» виваженості і співробіт­ництва, дати зрозуміти йому, що Ви аж ніяк не хочете конфлікту­вати, а збираєтесь вирішувати проблему.

3. Вихід із ситуації. Тут треба враховувати такі моменти:

V оцінити укладене рішення — чи не залишилось непорозумінь або незадо- волених. Бажано обмінятися репліками: «Чи не відчули Ви, що на Вас «на­тиснули»?, або «Чи є у Вас додаткові пропозиції?», «Що б Ви хотіли дода­ти?». Конфлікт вважається вирішеним, якщо обидві сторони повністю або частково досягай своїх інтересів і відновили взаємовідносини

V важливо зробити аналіз конфліктної ситуації та висновки на майбутнє

V обов’язково треба психологічно «зняти» з себе ситуацію, вийти з неї, не переносити її на інші справи. Адже після конфлікту можуть виникнути ще декілька подібних і потрібно, щоб на все вистачило сил та енергії

7.3.