Соціально-психологічний клімат у ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ

Психологічний клімат — це емоційний настрій коле­ктиву, який відображає стосунки, що склалися між йо­го членами.

ДЛЯ ТОГО ЩОБ НЕ БУЛО УМОВ ДЛЯ ВИНИКНЕННЯ КОНФЛІКТІВ І СТВОРЕННЯ НАПРУЖЕНОСТІ В КОЛЕКТИВІ, МЕНЕДЖЕРИ ВСІХ РІВНІВ ПОВИННІ:

1.

2. Працівники повинні відчувати свою значущість

3. Результати праці, успіхи в роботі необхідно своєчасно доводити до пра­цівників

4. Пам’ятати, що працівник завжди чекає оцінки від керівника. І якщо керів­ник помічає тільки недоліки, у підлеглих зникає ентузіазм та бажання прояв­ляти активність. Але якщо працівник відчуває, що його цінують і поважа­ють, то його активність і творче натхнення зростають у декілька разів

5. Розробляти і впроваджувати заходи, які піднімають творчу активність пе­рсоналу

НА СУЧАСНОМУ ЕТАПІ РОЗВИТКУ РИНКОВИХ ВІДНОСИН МОЖНА ПІДНІМАТИ ТВОРЧУ АКТИВНІСТЬ ПРАЦІВНИКІВ ШЛЯХОМ:

V проведення конкурсів на кращого фахівця підприємства

V створення резерву на зміщення посад, які звільняються в результаті плин­ності кадрів

надання самостійності та можливості проявити ініціативу і впроваджувати нові ідеї, технології тощо

V прилюдно, на нарадах та зборах колективу згадувати досягнення та успіхи окремих працівників та підрозділів

V систематично проводити зустрічі і бесіди з колективами, пояснювати захо­ди адміністрації, надавати людям вичерпну інформацію з різних питань дія­льності підприємства

V дотримуватися етики ділового спілкування: поважати гідність кожного члену колективу; ввічливо ставитися і звертатися до співробітників; дотри­муватися культури і конкретності при здійсненні критики працівників; ви­вчати особистісні особливості підлеглих, їхні риси характеру та інтереси

V враховувати очікування підлеглих. Працівники очікують від керівників вміння організовувати роботу, вміння вирішувати проблеми, знання справи, вміння побачити перспективи, підняти заробіток, людського, поважливого ставлення до себе

V бачити всіх співробітників і взагалі всіх людей у всій різноманітності їхніх особистісних проявів, бажань, достоїнств та недоліків і визнавати їхнє право бути не такими, як Ви, мати свою точку зору

V уважно слухати людей, з якими спілкуєтесь

Дотримання цих та інших порад сприяє зниженню напру­женості в колективі та запобігає виникненню конфліктних си­туацій.

Завершення конфлікту іноді досягається просто тому, що опо­ненти втомлюються ворогувати й пристосовуються до співісну­вання. Виявивши достатню терпимість, вони, якщо контакти не­минучі, поступово привчаються жити в світі, не вимагаючи одне від одного повної згоди поглядів і звичок.

Однак набагато частіше завершення конфлікту можна досягти тільки за допомогою спеціальних зусиль, спрямованих на його вирішення. Такі зусилля можуть зажадати чималого мистецтва й великої винахідливості.

Вирішити міжособистісний конфлікт досить складно, тому що звичайно обидва опонента вважають себе правими. Раціональна, об’єктивна оцінка конфліктної ситуації кожним опонентом силь­но ускладнюється через негативні емоції конфліктуючих.

Розглянемо сімнадцятикрокову послідовність дій одного (уявного) з опонентів, що вирішив узяти ініціативу вирішення кон­флікту па себе.

ПОСЛІДОВНІСТЬ ДІЙ, СПРЯМОВАНИХ НА ВИРІШЕННЯ МІЖОСОБИСТІСНОГО КОНФЛІКТУ

1- й крок. Припинити боротьбу з опонентом. Зрозуміти, що шляхом конфлі­кту мені не вдасться захистити свої інтереси. Оцінити можливі безпосередні й перспективні наслідки конфлікту для мене

2- й крок. Внутрішньо погодитися, що коли два чоловіки конфліктують, то не правий той з них, хто розумніший. Важко чекати ініціативи від цього впе­ртого опонента. Набагато реальніше мені самому змінити своє поводження в конфлікті. Я від цього тільки виграю або, принаймні, не програю

3- й крок. Мінімізувати мої негативні емоції стосовно опонента. Постаратися знайти можливість зменшити його негативні емоції стосовно мене

4- й крок. Настроїтися на те, що будуть потрібні певні зусилля для вирішен­ня проблеми шляхом співробітництва або компромісу

5- й крок. Спробувати зрозуміти й погодитися з тим, що опонент, як і я, дбає лише про свої інтереси в конфлікті. Те, що він їх відстоює, так само природ­но, як і захист власних інтересів

6- й крок. Оцінити сутність конфлікту як би з боку, представивши на моєму місці й місці опонента наших двійників. Для цього необхідно подумки вийти з конфліктної ситуації й представити, що точно такий самий конфлікт відбува­ється в іншому колективі.

7- й крок. Виявити, які щирі інтереси мого опонента в цьому конфлікті. Чого він, в остаточному підсумку, хоче домогтися. Побачити за приводом і зовні­шньою картиною конфлікту його приховану сутність

8- й крок. Зрозуміти основні побоювання опонента. Визначити, що він боїть­ся втратити. Виявити, який можливий збиток для себе опонент намагається запобігти

9- й крок. Відокремити проблему конфлікту від людей. Зрозуміти, в чому го­ловна причина конфлікту, якщо не враховувати індивідуальні особливості його учасників

10- й крок. Продумати й розробити програму-максимум, націлену на оптима­льне вирішення проблеми з урахуванням інтересів не тільки моїх, але й опоне­нта. Ігнорування інтересів опонента зробить програму вирішення конфлікту тільки благим побажанням. Підготувати 3—4 варіанти вирішення проблеми

11- й крок. Продумати й розробити програму-мінімум, націлену на те, щоб максимально пом’якшити конфлікт. Практика показує, що зм’якшення кон­флікту, зниження його гостроти створюють гарну основу для наступного ви­рішення протиріччя. Підготувати 3—4 варіанти часткового рішення пробле­ми або зм’якшення конфлікту

12- й крок. Визначити по можливості об’єктивні критерії вирішення кон­флікту

13- й крок. Спрогнозувати можливі відповідні дії опонента й свою реакцію на них у міру розвитку конфлікту: якщо правильний мій прогноз розвитку конфлікту, це зробить моє поводження більш конструктивним. Чим кращий прогноз розвитку ситуації, тим менші втрати обох сторін у конфлікті

14- й крок. Провести відкриту розмову з опонентом з метою вирішення кон­флікту. Логіка розмови може бути такою:

• конфлікт нам невигідний: працювати й жити прийдеться разом, тому краще допомагати, а не шкодити один одному;

• пропоную боротьбу припинити й обговорити, як мирно вирішити про­блему;

• визнати свої помилки, що призвели до конфлікту;

• зробити поступки опонентові в частині того, що для мене в даній ситуації не є головним;

• у м’якій формі висловити побажання про поступки з боку опонента й аргу­ментувати свою пропозицію;

• обговорити взаємні поступки;

• повністю або частково розв’язати конфлікт;

• якщо розмова не вдалася, не загострювати ситуацію, а запропонувати пове­рнутися до обговорення проблеми ще раз через 2—3 дні

Природно, що в основу техніки відкритої розмови найчастіше буває покла­дена ідея досягнення компромісу, в якому ми йдемо по шляху поступового зближення. Рішення, прийняте на основі запропонованої техніки, у більшо­сті випадків несе в собі конструктивну складову, а головне — дозволяє піти від протидії й вирішити протиріччя, просуваючись до обопільної згоди

15- й крок.

16- й крок. Ще раз оцінити свої дії на етапах виникнення, розвитку й завер­шення конфлікту. Визначити, що було зроблено правильно, а де були зроб­лені помилки

17- й крок. Оцінити поводження інших учасників конфлікту, тих, хто під­тримував мене або опонента. Конфлікт сам по собі тестує людей і виявляє ті їх особливості, які до цього були приховані

Кожна із стратегій вирішення конфліктних ситуацій найбільш ефективна в певних умовах. Тут важливо правильно оцінити свої можливості, особисті властивості (свої сильні і слабкі сторони, стан і настрій), а також правильно оцінити можливі реакції, стан і особливості всіх учасників конфлікту.

ПЕРЕБУДОВА ВЛАСНОЇ ПОВЕДІНКИ МЕНЕДЖЕРІВ ІЗ ВРАХУВАННЯМ ПОЗИЦІЙ ПІДЛЕГЛИХ, ЦЕ СТРАТЕГІЯ, ЯКА НАЙБІЛЬШ ЕФЕКТИВНА ЗА ТАКИХ ОБСТАВИН:

• коли найголовнішою є проблема не вирішення конфлікту по суті, а збере­ження або встановлення спокою і стабільності в колективі • коли предмет і наслідки конфлікту більше важливі для підлеглих, ніж для менеджера, і потрібно задовольнити їхні вимоги задля поліпшення психоло­гічного клімату співробітництва і взаєморозуміння • коли психологічний клімат у колективі не дуже сприятливий і існує мож­ливість виникнення більш складних проблемних ситуацій порівняно з тією, яка розглядається в даний момент, доцільно зміцнити на даному етапі взаєм­ну довіру і бажання прислухатись один до одного • коли доречно надати можливість підлеглим діяти на власний розсуд з тим, щоб вони набули вміння і навичок, і винести уроки з власних помилок • коли необхідно визнати власні помилки, або за якихось причин важко від­стоювати точку зору • коли є необхідність формувати особливі умови для того, щоб думка керів­ника була сприйнята колективом з особливою глибиною і розумінням, а та­кож для того, щоб у менеджера була можливість глибше вивчити конфліктну ситуацію

ФАКТОРИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ

НА ФОРМУВАННЯ ПСИХОЛОГІЧНОГО КЛІМАТУ

Міжособистісні стилі вирішення конфлікту

Формування мотивації учасників у конфлікті «суперництва»

Формування мотивації учасників у конфлікті «взасмовиключних цілей»

Формування мотивації учасників конфлікту «ворожнечі»

Формування мотивації «учасників» у конфлікті

Стадії згуртованості колективу відповідно до рівнів його розвитку

ОСНОВНІ ФАКТОРИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ ЗГУРТОВАНІСТЬ КОЛЕКТИВУ (групи)

Взаємодія людини з групою може мати характер або злиття, або конфлікту.

ВПЛИВ ГРУПИ НА ЛЮДИНУ

Метод психологічного дослідження міжособистісних стосунків у групі з метою визначення структури взає­мовідносин і психологічної сумісності.

Соціограма групи

7.4.