1.2. ТИПИ ТА ВИДИ КОНФЛІКТІВ

ЧОТИРИ ОСНОВНІ ТИПИ КОНФЛІКТУ ЗАЛЕЖНО ВІД ОСОБЛИВОСТЕЙ КОНФЛІКТУЮЧИХ СТОРІН

• Внутрішньоособистісний конфлікт • Міжособистісний конфлікт • Конфлікт між особистістю та групою • Міжгруповий конфлікт

Внутрішньоособистісний конфлікт.

Внутрішньоособистісний конфлікт може також виникнути вна­слідок того, що виробничі вимоги не збігаються з особистими по­требами або цінностями працівника. Внутрішньоособистісний кон­флікт може бути також відповіддю на робоче перевантаження або недовантаження. Вивчення показує, що внутрішньоособистісний конфлікт пов’язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малою впевненістю в собі та організації, а також зі стресом.

Міжособистісний конфлікт. Цей тип конфлікту найпошире­ніший. В організаціях він проявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робочу силу, час, використання обладнання або узгодження проекту. Кожен з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, то він пови­нен переконати керівництво виділити ці ресурси безпосередньо, а не іншому керівникові.

Міжособистісний конфлікт може також проявлятися як зітк­нення особистостей. Люди, з різноманітними рисами характеру, поглядами та цінностями іноді просто не в змозі полагодити один з одним. Як правило, погляди та цілі таких людей відрізняються у корені.

Конфлікт між особистістю та групою. Як показав Хоторнсь- кий експеримент, виробничі групи встановлюють норми поведін­ки. Кожен повинен їх дотримуватись, щоб бути прийнятим нефо­рмальною групою й, тим самим, задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи знаходяться в протиріччі з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт.

Між окремою особистістю та групою може виникнути конф­лікт, якщо ця особистість займає позицію, яка відрізняється від позиції усієї групи.

Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов’язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність та дотримуватись правил і процедур організації. Керівник може бути змушений застосовувати дисциплінарні за­ходи, які можуть бути непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може нанести відповідний удар — змінити відношення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

Міжгруповий конфлікт. Організації складаються з багатьох груп, як формальних, так і не формальних. Навіть у самих кра­щих організаціях між такими групами можуть виникнути конф­лікти Неформальні організації, які вважають, що керівник відно­ситься до них несправедливо, можуть об’єднатися і спробувати «розрахуватись» з ним зниженням продуктивності праці. Ще од­ним прикладом міжгрупового конфлікту може бути нескінченний конфлікт між профспілкою та адміністрацією.

На жаль, частими випадками міжгрупового конфлікту є роз­біжності між лінійним та штабним персоналом. Штабний персо­нал, зазвичай більш молодий та освічений, ніж лінійний. Ця різ­ниця призводить до зіткнення між людьми і до труднощів у спілкуванні. Лінійні керівники можуть відкидати рекомендації штабних спеціалістів і висловлювати незадоволеність з приводу своєї залежності від них в усьому, що пов’язане з інформацією. В експериментальних ситуаціях лінійні керівники можуть вибрати такий спосіб виконання пропозиції фахівців, що вся ідея скін­читься крахом. І все це для того, щоб поставити фахівців «на своє місце». Штабний персонал, в свою чергу, може вступати в супе­речки, через те, що його представникам не дають можливості са­мим провести в життя своє рішення, і намагатися зберегти інфо­рмаційну незалежність від лінійного персоналу.

Це — яскраві приклади дисфункціонального конфлікту.

У тих випадках, коли відрізняються цілі, починають конф­ліктувати один з одним функціональні групи всередині органі­зації.

Важливо відрізняти конструктивний конфлікт від де­структивного.

Конструктивний конфлікт — це той, у якому сторони не виходять за межі етичних норм і переконливих аргументів, коли вони контролюють емоційні сплески вольовими зусиллями та ло­гікою, коли хоча б одна з них може враховувати інтереси іншої на рівні зі своїми і готова шукати вихід із ситуації. Коли в ре­зультаті вирішення конфлікту відносини між його учасниками зберігаються, розвиваються, а причина конфлікту переростає в творче новоутворення, сторони отримують повне або часткове задоволення інтересів.

Деструктивний конфлікт — це той, коли сторони не хочуть враховувати інтереси одна одної і наполягають на виконанні тільки своїх умов, або коли опоненти використовують неетичні методи боротьби, утискують інтереси або принижують гідність іншої сторони.

Роль конфлікту в основному залежить від того, наскільки ефективно ним управляють. Щоб управляти конфліктом, необ­хідно зрозуміти причини виникнення конфліктної ситуації.

Класифікація типів конфліктів

Внутрішньоособистісний конфлікт

Міжособистісний конфлікт

Конфлікт між особистістю та групою

Міжгруповий конфлікт

За ступенем прояву виділяють приховані та відкриті конфлік­ти. Приховані конфлікти зачіпають двох осіб, котрі до певного часу роблять вигляд, нібито не конфліктують. З часом вони пере­творюються на відкриті конфлікти. Приховані конфлікти можна розпізнати лише за непрямими проявами.

Існують випадкові, хронічні та стихійні конфлікти, а також та­кі, які свідомо провокуються.

Конфлікти поділяються також на горизонтальні, вертикальні та змішані.

До горизонтальних відносять такі конфлікти, у яких не беруть участь особи, що знаходяться один в іншого в підпорядкуванні.

До вертикальних — ті, у яких беруть участь підпорядковані особи.

У змішаних конфліктах представлені і вертикальні і горизо­нтальні складові. На конфлікти, що мають вертикальну складову (тобто вертикальні і змішані), припадає 70—80 % від загальної кількості конфліктів в організації.

Цільові конфлікти між учасниками корпоративних відносин

Для досягнення ефективності функціонування корпорації ке­рівництву необхідно зрозуміти глибинну сутність цілей зацікав­лених сторін, намагатися якнайкраще узгодити їхні інтереси. Це складне завдання, оскільки між різними групами учасників кор­поративних відносин виникають цільові конфлікти. Управління процесами розв’язання цих конфліктів має бути одним з голо­вних завдань політики корпорації.

ОСНОВНІ ТИПИ КОНФЛІКТІВ ЦІЛЕЙ

• Прибуток — витрати

• Короткострокові цілі — довгострокова стратегія

• Централізація — децентралізація

• Зростання — стабільність

Розглянемо основні типи конфліктів цілей.

Прибуток — витрати. Намагання корпорації одержати мак­симальний прибуток нерозривно пов’язане із зменшенням ви­трат. Проте зростання корпорації призводить саме до збільшення витрат, що спочатку відбивається на зменшені прибутку. Такий конфлікт спочатку породжується протилежними цілями мене­джерів, власників, кредиторів та інвесторів.

Короткострокові цілі— довгострокова стратегія. Вибір критерію в цьому конфлікті полягає у виборі між продажем і ку­півлею акцій компанією, між довгостроковими планами розвитку і негайним відданням капіталу. Подібний конфлікт породжується конфліктуючими інтересами груп акціонерів (бажання прибутку) та менеджерів (прагнення до розширення), а фактично — інтере­сами довгострокового розвитку і короткостроковими цілями. До­свід американського фондового ринку показав, що тривалий час акціонери віддавали перевагу акціям компаній, що стабільно працюють, які вони зберігали і навіть передавали в спадщину.

Останнім часом важливим показником стала оборотність ак­цій на ринку. «Швидкий» прибуток став більш пріоритетним, ніж прибуток, який планується в довгостроковому періоді. Зріс темп «гри» на фондовій біржі, де прибутки диктуються швидкі­стю та кількістю оборотів акцій компаній. Інвестори почали віддавати перевагу високому доходу на «ризикові» акції, а не стабільно невисокому дивіденду стабільних компаній. Компанії ж прагнуть до вкладання капіталу в розвиток, у нові сфери біз­несу, що не приносить миттєвого успіху і може взагалі виявити­ся неприбутковим. Проте зараз знов спостерігається зацікавле­ність акціонерів у придбанні акцій стабільних компаній, що працюють у реальному секторі економіки, у зв’язку з останніми падіннями на ринку акцій фіктивних капіталів та інформаційних технологій.

Придбання, злиття і наступні продажі з метою миттєвого отримання прибутку підірвали стабільність багатьох компаній на американському і європейському ринках. Однак у компаніях Азії і Японії таких конфліктів набагато менше. Це пояснюється тим, що довгострокове планування є пріоритетним, усі короткостро­кові цілі розглядаються менеджерами саме в цій концепції. До швидких змін тут підходять дуже обережно, гнучко і у відповід­ності з довгостроковою стратегією, слідкуючи і роблячи прогно­зи щодо можливих змін курсу в розрізі стратегічної мети. У той ж час багато які західні компанії перспективне планування роз­глядають як розкіш. Основною метою перспективних планів є подання компанії у вигідному світлі перед банками, інвесторами, громадськістю. Як правило, ці плани не розглядають наявні і майбутні структурні конфлікти.

Централізація — децентралізація. Одна з провідних тенден­цій у поведінці корпорації, що породжує цільові конфлікти, — це коливання між централізацією і децентралізацією. У недалекому минулому найбільш розповсюдженими були жорсткі централізо­вані структури, де прийняття і виконання рішень було розірвано в часі і не мало зворотного зв’язку.

Залучення великої кількості людей до прийняття відповідаль­них рішень призводить до послаблення контролю за результата­ми і навпаки.

Зростання — стабільність. Децентралізовані системи стиму­люють розвиток і зростання компанії, централізація і посилення контролю зумовлюють зміцнення стабільності і обмеження зрос­тання. Така ситуація призводить до конфлікту між розвитком і збереженням стабільності.

Щоб вирішити конфлікти і досягти балансу інтересів, слід комплексну оцінювати усю систему корпоративного управління за багатьма параметрами, бо жоден окремо взятий критерій не дає повного уявлення про складність і взаємозалежність числен­них цілей діяльності компанії. Переконання, що «універсальні» критерії, фінансові або інші можуть дати повну оцінку діяльності компанії, зводить нанівець реальну мету оцінювання. Будь-який критерій, природно, підказує менеджерам рішення, що задоволь­няють саме цей критерій, незалежно від того, як ці рішення мо­жуть реально вплинути на діяльність компанії. Так, короткочас­ної рентабельності можна легко досягти відстроченням витрат на ремонт або модернізацію устаткування; розширення обсягів тор­гівлі — встановленням цін, нижчих за собівартість; більших ди­відендів — скороченням витрат на наукові дослідження та конс­трукторські розробки тощо.