Врегулювання відрізняється від вирішення конфлікту участю тре­тьої сторони.

Її участь можлива як із погодженням процедури з проти- борчими сторонами, так і без їх згоди. Існують так звані позапереговор- ні способи вирішення проблем за участю третьої сторони, наприклад суд або арбітраж.

- терміни розгляду у суді питань досить тривалі;

- судові витрати можуть виявитися достатньо значні;

- вірогідність програшу в суді.

Тому переговори можуть стати позитивною альтернативою судово­го розгляду для конфліктуючих сторін.

Будь-які переговори складаються з 3 стадій:

- підготовка;

- процес переговорів;

- аналіз підготовки, процесу і результатів переговорів.

Підготовка переговорів включає визначення

- цілей команди;

- вибір і підготовку основної і альтернативних стратегій;

- підготовку плану проведення переговорів;

- визначення членів команди і розподіл їх ролевої участі. При цьому необхідно також вирішити питання: хто є партнером (опонентом), в чому полягає предмет переговорів; який склад учасників перегово­рів протилежної сторони (з метою визначити своїх гравців на кож­ного опонента).

Цілі це той максимально можливий результат, якого команда в може добитися, якщо опоненти погодяться на всі вимоги. З такої постановки проблеми виходить програма максимум. Але і програма мінімум теж має бути розроблена, щоб кожен член команди знав межі поступок по кожному, зокрема, і другорядному питанню.

Важливе місце у переговорному питанні займає взаємодія в ситуа­ціях укладання угод та ведення переговорів. Процес, при якому парт­нери з різними точками зору, вимогами, очікуваннями приходять до спільного рішення отримав назву переговорів. За типологією Ч. Ікле всі переговори поділяють на 5 категорій:

- Переговори, спрямовані на подовження досягнутих раніше угод.

- Переговори з метою нормалізації стосунків.

- Переговори в цілях перерозподілу прав і обов'язків.

- Переговори з новим партнером.

- Переговори, орієнтовані на отримання непрямих результатів, під­сумки яких не відбиваються у формальних угодах.

Виходячи з цієї типології, конфліктні переговори відносять до пе­реговорів з метою нормалізації стосунків або переговорів в цілях пе­рерозподілу прав і обов'язків.

Виробленню узгодженої позиції і успішності переговорів сприяють:

- час, який спонукає (невизначеність моменту закінчення перегово­рів, введення штрафних санкцій за кожний додатковий раунд) до взаємних поступок;

- культура спілкування учасників;

- наявність посередника: вважається, що з позицією третьої особи легше погодитись.

Прийняття рішення - це процес, що включає певну послідовність взаємозалежних етапів (фаз).

Діагностика проблеми. Головним на цьому етапі є визначення про­блемних ситуацій, усвідомлення та встановлення ключових момен­тів, прогнозування ускладнень і можливостей. На цьому етапі значну роль відіграє відповідна інформація. Однак зростання обсягу інфор­мації не завжди підвищує якість рішень. Важливо зібрати, виділити та аналізувати ті факти, які стосуються саме проблеми. Це й визначає кваліфікацію спеціаліста.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень. Можливі варіанти вирішення проблеми повинні бути реалістичними. Це озна­чає, що треба об'єктивно оцінити обмеження (зовнішні чи внутріш­ні) і проаналізувати, як вони впливатимуть на вирішення проблемі. Коли сформульовані обмеження, визначаються стандарти (критерії прийняття рішень) за якими оцінюватимуться альтернативні варіан­ти вибору.

Вироблення альтернативних рішень. Визначаються можливі аль­тернативні шляхи вирішення проблеми. Ідеальним, безперечно, є розробка можливих варіантів дій для досягнення мети, але це не завжди реально. Тому розглядають кілька альтернатив, які здаються найпридатнішими. Інакше кажучи, йде пошук оптимального варі­анту відповідно до конкретних завдань, обмежень в часі і ресурсах. Кожна альтернатива завжди має свої позитивні і негативні наслід­ки, тому кожне рішення є своєрідним компромісом.

Прийняття рішення (вибір альтернативи). Якщо проблема була визначена правильно, альтернативні рішення адекватно зважені та оцінені, виражені у кількісних показниках, зробити вибір (прийняти рішення) можна досить швидко. При цьому обирається альтернатива з найбільш прийнятними наслідками, тобто найоптимальніша.

Але процес вирішення проблеми не завершується вибором альтер­натив. Рішення повинне бути реалізоване, оскільки лише після цього його цінність стає очевидною. Тому необхідна наявність зворотного зв'язку - системи оцінки та контролю наслідків прийнятого рішення, його коригування, якщо виникнуть чинники, які не були враховані на попередніх етапах.

Аналіз якості групових рішень. Аналіз групового рішення не мож­не обійти питання про співвідношення ефективності індивідуальних і групових дій. Б. Шонер показав, що групова діяльність підвищує якість рішень. Але під час дискусії у групі можуть виникати деякі деформації (помилки, розбіжність думок), які знижують якість прийнятих рішень. Однією з деформацій, відкритою в 70 - х роках І. Янісом, є феномен гру­пового мислення. Це особливий стиль мислення членів однієї групи, де прагнення до єдності думок більш важливе, ніж реалістична оцінка можливих варіантів дій. Він характеризується такими ознаками:

- ілюзією захищеності, яка поділяється більшістю або всіма членами групи, у наслідок чого зростає схильність до надмірного ризику;

- колективним прагненням дати раціональне пояснення рішенню, яке приймається з метою усунути будь-які заперечення;

- безперечною вірою в принципи поведінки групи які іноді спону­кають її членів ігнорувати навіть моральні наслідки прийняття рі­шення;

- стереотипним поглядом на суперників (інші групи, як на негатив­ні або слабкі);

- відкритим тиском на членів групи, які висувають аргументи проти групових стереотипів;

- самоцензурою членів групи, 'їх готовністю мінімізувати власні сумніви і контраргументи, що стосуються групового рішення;

- ілюзією одностайності оцінок, думок, які узгоджуються з думкою більшості;

- появою самозваних охоронців групового духу - осіб, що захища­ють групу від несприятливої інформації.

Цей феномен ускладнює раціональний аналіз аргументів, знижує якість групового рішення. Аналіз різних державних рішень, вказує на присутність групового мислення при прийнятті складних рішень Прикладом може бути вторгнення американців на Кубу у 1961 році. Пізніше, аналізуючи негативні наслідки цієї акції Дж. Кеннеді запи­тував: «Як ми могли бути такими дурними?» Президент та його рад­ники недооцінили ситуацію і навіть не зробили зусиль розшукати відповідну інформацію, яка була у розпорядженні керівництва США. Іншими прикладами слугують рішення радянського керівництва щодо введення військ в Афганістан, агресія США у В'єтнамі тощо.

І. Дженіс проаналізував 19 міжнародних криз за 35 років після другої світової війни прийшов до висновку, що у 37% ситуацій. адмі­ністрація США демонструвала прояви групового мислення. Групове мислення зустрічається також у інших галузях соціального життя - особливо у великих організаціях.

Для запобігання або зменшення впливу групової деформації не­обхідно:

- стимулювати критичність мислення;

- знати думку незалежних експертів із цього питання.

- перед прийняття рішення командування повинно зайняти ней­тральну позицію, однаково допускати аргументи «за» і «проти».

- до складу групи, що приймає рішення необхідно включати спеціа­лістів по даним питанням, завданням яких є пошук слабких місць та небезпек під час реалізації можливих рішень.

Для продуктивності групового рішення необхідно спеціально до­бирати членів групи, виходячи з 'їх професійних характеристик. Ба­жано, щоб у складі такої групи був суб'єкт, який перевершує своїх партнерів у винахідливості, компетентності й здатності до лідерства. Але такий лідер інколи пропонує рішення більш ризиковані ніж рі­шення окремих членів групи. Таке явище називається «зсув ризику». Суттєво допоможе у цій ситуації попередній аналіз та роз'яснення мети, завдань, місця та ролі кожного у виконанні завдання.

Ще в 1961 р. А. Стоунер встановив, що після дискусії група зви­чайно приймає більш сміливе, ризиковане рішення, ніж можна було б очікувати за результатами усереднення індивідуальних думок її чле­нів.

- спочатку приймають рішення індивідуально (фаза передзгоди);

- виносять проблему на групове обговорення і доходять до загаль­ного висновку (фаза згоди);

- після дискусії кожен учасник остаточно формує свою думку (фаза після згоди).

Феномен «зсуву ризику» виявляється в тому, що усереднені оцін­ки у фазі передзгоди менш екстремальні ніж при груповому рішенні. Серед чинників які сприяють розвитку цього феномена називають емоційні контакти, які формуються під час обговорення між члена­ми групи і призводять до того, що індивід відчуває меншу відпові­дальність за ризиковані рішення, оскільки вони запропоновані всією групою.

Крім того люди, які більш схильні до вибору ризикованих рішень, прагнуть до панівного впливу в групових дискусіях. Вони і є, як пра­вило, лідерами. Ось чому рівень групового ризику може бути резуль­татом впливу лідера групи.

Феномен групової поляризації - явище зростання екстремально­сті думок у процесі прийняття групового рішення. На думку Е. Берне- тайла це явище викликається афективними процесами. Адже в бага­тьох життєвих обставинах екстремальні думки (погляди) є соціально бажаним чинником. Щоб уникнути несприятливої соціальної оцінки

групи, її члени часто змінюють свої судження у бік екстремальної по­зиції. Така поляризація виникає за умов пошуку членами групи пере­конливих аргументів на підтримку однієї з альтернатив.

Вплив меншості на групу. М. Дойчем і Г. Джерардом були виділені два варіанти групового впливу: нормативний (коли тисне більшість, і її думка сприймається членом групи як норма) і інформаційний (коли тиск здійснює меншість і член групи розглядає її думку лише як ін­формацію, на основі якої він повинен сам здійснити свій вибір.

Виявилось, що умовами, за яких меншість може нав'язати свою точку зору є: послідовність, стійкість поведінки меншості, єдність членів меншості в конкретний момент і збереження, повторення по­зиції. С. Московічі, Е. Лаж вивчали залежність впливу меншості від послідовність її поведінки.

- Меншість пропонує норму, яка суперечить нормі більшості;

- Вона наочно демонструє, що групова думка не є абсолютною.

Процеси впливу більшості та меншості різні. При впливі більшо­сті можливі альтернативи вибору обмежені. Індивід в такій ситуації не шукає інших рішень, у тому числі більш правильних. Меншість тисне з меншою силою, але тут пошук інших точок зору приводить до оригінальних рішень і врешті-решт підвищує ефективність дій. Часто саме меншість пропонує прогресивніші рішення у різних нестандарт­них ситуаціях.

Стратегії переговорів - це поведінка на переговорах, спосіб до­сягнення цілей. У найзагальнішому сенсі можна виділити стратегію відкритої співпраці, стратегію відкритого суперництва і аналітичну стратегію. У чистому виді в реальному житті навряд чи можна зу­стріти жодну з цих стратегій, частіше вони співіснують і змінюють одна одну. Можна виділити чотири основні стилі ведення перегово­рів в конфліктній ситуації, спираючись на названі стратегії. Страте­гія активного суперництва найприродніша в переговорах будь-якого виду. Ця стратегія побудована на активній конфронтації з обох боків і відповідає стилю суперництва. У ній можливі три варіанти:

Жорсткий стиль. Переговори у цьому стилі, характеризуються не­похитним наполяганням на своїх вимогах, не бажанням йти на будь- які поступки, намаганням досягти перемоги, тиском на опонента і не бажанням врахувати його інтереси. Результат, на який ви розрахо­вуєте, виражається формулою виграш/програш (тобто ваш виграш і його програш). Головна небезпека такого стилю переговорів у тому, що опонент може дотримуватися такої ж тактики. У цьому випадку результат, швидше за все, відобразиться у формулі: програш/програш (тобто і ви і ваш опонент опинитеся в програші: взаємоприйнятний вихід з конфлікту не буде знайдений). Переговори в жорсткому стилі, незалежно від 'їх результату не покращують відношення з опонентом. Якщо ви доб'єтеся вирішення конфлікту на свою користь, його воро­жість до вас буде гарантована.

Ще гірше, якщо ви доб'єтеся свого. Тоді до ворожості опонента до­дасться і відчуття переваги, а може - і презирство до вас. Це істотно зменшить ваші шанси на перемогу у наступних переговорах і взагалі будь коли. А якщо і ваш опонент теж узяв на озброєння жорсткий стиль і переговори в результаті зайшли в безвихідь, то ви дзеркально переживатимете до нього ті ж почуття, що і він до вас. Тут навряд чи удасться уникнути самих гірших деструктивних наслідків конфлікту. Жорсткий стиль - небезпечний стиль. Вести переговори в жорсткому стилі варто лише у тому випадку, коли:

- сторона не зацікавлена в налагодженні хороших стосунків з опо­нентом, а має на меті тільки наполягання на задоволенні своїх ви­мог у спірних питаннях;

- сторона упевнена, що в балансі сил має явну перевагу над опонен­том;

- якщо сторона знаходиться в екстремальній ситуації і відчуває, що вже нічого втрачати і немає іншого вибору, то, нічого не залиша­ється, крім жорстких переговорів. Але це ризиковане рішення, і слід усвідомлювати, що вірогідність програшу тут велика.

Є і деякі інші ситуації, в яких виправдано застосування жорсткого стилю переговорів. Наприклад, коли ви керуєте колективом і знає­те, що потрібно зробити, тоді як ваші співробітники не знають стан справ або недостатньо компетентні, щоб зрозуміти його, і настроєні проти вас, а обставини не дозволяють дати їм необхідну інформацію або не залишають часу для роз'яснень і обговорень.

Техніка жорсткого переговорного стилю зводиться, в основному, до різних прийомів демонстрації своєї сили. Ця сила може бути ре­альною або ілюзорною, але важливо лише, щоб опонент її визнавав. Якщо він упевнений, що силові дії можуть бути і будуть здійснені, необхідність в реальних діях може і відпасти.

Існують дві основні тактики проведення переговорів у жорсткому стилі. Ультимативна тактика. Суть і умови застосування ультима­тивної тактики. Опонентові на самому початку переговорного проце­су пред'являється ультиматум, тобто в категоричній, не припускаючи заперечень формі, вказується, що йому належить зробити. Вимоги підкріплюються загрозою застосувати дійові заходи в разі відмови. Зазвичай при цьому обговорюється і термін, упродовж якого на уль­тиматум має бути дана остаточна відповідь. Розрахунок робиться на те, що опонент усвідомить небезпеку і виконає пред'явлені вимоги.

Ультимативна тактика хороша тим, що скорочує переговорний процес і дає можливість вирішити конфлікт швидко. Але сподіва­тися на такий швидкий результат можна тільки за умов, що загроза справить необхідне враження на іншу сторону. Якщо остання нею нехтуватиме, то доведеться встати перед дилемою: або здійснити за­грозу, або відступити. Відступ означатиме, що ультимативна тактика не спрацювала. Тому, перш ніж застосовувати її, треба продумати два питання:

- Які шанси на те, що ваш опонент зреагує на загрозу і виконає пред'явлені йому ультимативні вимоги без реалізації загроз?

- Якщо перелякати противника не удасться, чи є у вашому розпоря­дженні достатньо загрозливих заходів, чи ви наважитесь пустити їх в хід і чи не буде це для вас занадто великою ціною виходу з кон­флікту?

Спеціальні прийоми ультимативної тактики. Залежно від обста­вин можуть бути використані різні прийоми, що підсилюють дію уль­тиматуму на іншу сторону.

Прийом затримки. Переговори відкладаються до тих пір, поки за­гострення конфлікту не дійде до такого ступеня, що противник опи­ниться в дуже невигідному положенні. У цей момент йому і пред'яв­ляється ультиматум.

Прийом вибору. Цей прийом дозволяє дещо пом'якшити положен­ня супротивника і створити у нього хоч видимість того, що він має якусь ініціативу у вирішенні конфлікту, а не просто вимушений пого­дитися з однозначно визначеним вашим рішенням. Прийом полягає в тому, що ви намічаєте два (а може, і більше) варіантів завершення конфлікту, які для вас приблизно в рівній мірі хороші, і пропонуєте в ультимативній формі вашому противнику вибрати один з них. Це дає йому можливість, якоюсь мірою врятувати свій імідж, навіть якщо він розуміє, що наданий йому вибір насправді фіктивний.

Прийом затору. Суть його в тому, щоб дати зрозуміти противни­кові, що ви знаходитеся у безвиході і просто не можете змінити свою позиції (у мене немає вибору). Звернення до цього прийому припу­скає, що ви не просто голослівно стверджуєте, що знаходитеся в такій ситуації, але і надаєте вашому противникові інформацію, що підтвер­джує ваші слова. Інколи спеціально організовують витік інформації, яка повинна дійти до опонента. Парадоксальність цього прийому в тому, що ви підсилюєте свою позицію в конфлікті шляхом послаблен­ня вашого контролю над ситуацією.

Тактика вичавлювання поступок на відміну від ультимативної полягає у тому, що вимоги висуваються їх в ході переговорів послі­довно, одна за іншою. Спочатку формулюють найбільш прийнятні вимоги і добиваються, щоб вони були прийняті. Потім у міру того, як інша сторона йде на поступки, від неї добиваються подальших і все більш значних поступок. Послідовність поступок структурується з урахуванням того, яка реакція опонента буде на кожну з вимог і які способи переконання або примусу будуть в кожному випадку най­більш ефективні. При застосуванні тактики вичавлювання поступок використовуються різноманітні засоби позиційного тиску на опонен­та, що послаблюють його волю до опору.

Позиційний тиск полягає в створенні умов, що вимушують опо­нента йти на поступки, щоб досягти хоч якогось прийнятного для нього результату. Є декілька типових прийомів позиційного тиску: - Закриті двері - відмова від вступу у переговорний процес. Це пер­ший символічний знак позиційного тиску: він демонструє, що в переговорах має потребу лише опонент і, разом з тим, примушує останнього зайняти положення прохача, який вимушений випро­шувати, щоб з ним хоч би поговорили.

- Пропускний режим. Висувається вимога попередньої поступки як умови для подальшого продовження переговорів. Така вимога може бути висунута і на самому початку переговорів, і на будь-якій іншій стадії. Поступка з боку противника грає роль пропуску, який дозволяє йому пройти до наступного етапу переговорного процесу.

- Візування. Коли вже майже досягнута згода з якогось питання, раптом робиться заява, що пропозиція опонента виходить за межі повноважень сторони і потребує узгодження з вищестоящими ін­станціями. Робиться перерва, після чого виявляється, що вищесто­ящі інстанції готові візувати ухвалення цієї пропозиції лише при внесенні до неї поправок.

- Зовнішня небезпека. Демонструється готовність прийняти пропо­зицію опонента, але при цьому робиться попередження про те, що виконати її не удасться у зв'язку із втручанням якихось сторонніх сил, обставин. Опонентові надається вибір: або самому зняти свою пропозицію, або визнати допустимість її невиконання по незалеж­ним від договірних сторін обставинам.

- Прийом останньої вимоги: коли переговори вже майже заверше­ні, в останню мить висувається ще одна вимога. Втомленому опо­нентові, що вже передчуває кінець важких переговорів, зазвичай важко відмовитися від досягнутих результатів, які коштували йому багатьох зусиль, і це примушує його погодиться навіть з тим, що раніше він би категорично відкинув.

Психологічний тиск спрямований на послаблення волі і опору опо­нента, формування у нього підсвідомого бажання скоріше закінчити переговори навіть ціною більш значних поступок, ніж він спочатку припускав. До таких прийомів відносяться, наприклад.

Приниження опонента. Цей може робитися в різних формах:

- Нападки (дурень, несете нісенітниці, бачу, що ви нічого не розумі­єте в цій справі, важко домовитися з таким ідіотом);

- Повчальні вказівки (не треба нервувати, не користуйтеся чутками, міркуйте швидше, не вертить в руках олівець, краще б записали, а то забудете);

- Зауваження про зовнішній вигляд, одяг і так далі (схоже, ви не спа­ли вночі?, у вас який те пом'ятий вигляд... що ж ви тут так насліди­ли своїми брудними черевиками...);

- Ігнорування (опонента неначе не помічають, його примушують чекати, переривають розмову з ним для телефонних дзвінків або спілкування з іншими людьми, на його питання і зауваження не реагують).

- Спотворення загальноприйнятих норм контакту (А вам яка спра­ва? - Так мені треба вийти! - А мені яка справа? - Ну, пропустите, будь ласка. - А ось це інша справа).

- Заплутування опонента туманними і малозрозумілими міркуван­нями, які ставлять його в безвихідь; не знаючи, як на них відпові­дати він часто теж вимовляє щось невиразне (загалом, звичайно, частково так). А це надалі дозволяє послатися на те, що він вже погодився з деякою пропозицією.

- Читання в серцях. Цей прийом полягає в тому, що словам опонента приписується таємний сенс, а йому самому - приховані справжні мотиви. В такий спосіб опонента можна звинуватити в недобрих намірах і змусити виправдовуватися в тому, що у нього їх немає. Майстерний любитель читати в серцях може за бажання відшука­ти в серці опонента все, що завгодно, і зробити будь-які підступні і безвідповідальні натяки. А спростувати ці звинувачення і натяки важко.

- Штучне затягування переговорів (втеча від справи, довге обговорен­ня очевидних речей, причіпки до дрібниць, важке мовчання тощо); М'який стиль відповідає примирливій стратегії. Цей стиль ве­дення переговорів припускає, що налагодження добрих стосунків з опонентом для вас важливіше, ніж відстоювання зайнятих вами в конфлікті позицій. Ви проявляєте поступливість, йдете назустріч бажанням опонента. Результат переговорів у цьому стилі може бути представлений формулою: програш/виграш. Але якщо ваш опонент, зі свого боку, теж вибере цей стиль переговорів, то він на ваші умови відповість своїми, і в результаті може вийти: виграш /виграш.

Суть і умови застосування. Ведення переговорів у цьому стилі - це готовність відмовитися від якихось своїх позицій. У цьому сенсі ви настроюєтеся на програш. Але звідси не витікає, що ви нічого не виграєте. Ви досягаєте виграшу в іншому плані: перш за все встанов­люєте хороші стосунки з вашим опонентом. М'який стиль далеко не панацея. Щоб не шкодувати про результати, до яких він може призве­сти, до нього варто звертатися в таких ситуаціях:

- добрі стосунки з опонентом набагато дорожче чи важливіше, ніж спірні інтереси;

- не особливо хвилюють проблеми, що викликали конфлікт, і легко можна відмовитися від зайнятих спочатку позицій;

- коли о правда на осоружному боці;

- коли шансів перемогти в конфлікті небагато.

Суть переговорів в м'якому стилі - не в тому, щоб у всьому йти назустріч опонентові і робити будь-які поступки, які він вимагає, а в тому, щоб зняти напруга стосунків, що виникла із-за розбіжностей. Поступки не самоціль, а лише засіб рішення цього завдання.

Позиційний торг відповідає стратегії компромісу. Ви прагнете в переговорах добитися вигідного для вас результату, зробивши при цьому мінімум поступок опонентові, необхідних для того, щоб він погодився задовольнити ваші вимоги. При переговорах в цьому стилі ви повинні йти назустріч інтересам опонента, виторговуючи у нього поступки на вашу користь. Результат таких переговорів може бути різним: виграш/програш, якщо ви зумієте наполягти на своєму і зму­сити опонента погодитися на не дуже вигідні для нього умови; про- граш/виграш, якщо це зуміє зробити він, виграш/виграш, якщо уго­да виявиться обопільно вигідною, нарешті, програш/програш, якщо після укладення угоди виявиться, що вона принесла збиток і вам, і вашому опонентові.

Особливості і сфера застосування. Принцип цього стилю перего­ворів: ви зробите для нас це, а ми зробимо для вас те. Відбувається обмін поступками, в результаті якого ви у щось програєте, щоб, зате у чомусь виграти. Цей стиль, з одного боку, припускає відстоювання своїх інтересів і вичавлювання поступок з опонента, як це робиться в жорсткому стилі, а з іншого допускає досягнення згоди, подібно до м'якого стилю, задоволення якихось інтересів опонента за рахунок зменшення своїх вимог.

Таким чином, жорсткий стиль примушує опонента виконати те, що від нього вимагається, тоді, як позиційний торг дозволяє добитися від опо­нента добровільної згоди на те ж. Разом з тим, цей стиль, на відміну від м'якого, націлений не на налагодження добрих стосунків з опонентом, а на досягнення своєї вигоди.

Особливістю позиційного торгу є те, що суперечка ведеться з приводу зайнятих опонентами позицій. Зазвичай ці позиції визначаються строго певним набором параметрів: ціна, вид товару, об'єм операції в натураль­ному і грошовому еквіваленті, термін постачання, термін оплати і так далі Кожен відстоює свою позицію, прагнучи збити опонента з його позиції. При цьому їх позиції можуть поступово мінятися, але мова весь час йде про один і той же набір параметрів, зміні піддається лише їх величини.

Інакше кажучи, зміни позицій носять лише кількісний характер, а в якісному відношенні, тобто за складом самого набору обговорюваних па­раметрів, позиції залишаються незмінними.

Принципові переговори. Інші дві стратегії (відкрита співпраця і ана­літична стратегія) засновані на співпраці. Їх відмінність полягає у тому, що в першому випадку партнер нам давно відомий і нічого приховувати, тому інша стратегія спрацювати просто не зможе. Тоді як друга стратегія працює з незнайомим партнером, якщо він використовує той же стиль і налаштований на принципові переговори. При веденні переговорів в та­кому стилі ви ставите своєю за мету максимально задовольнити як свої власні інтереси, так і інтереси опонента. Оскільки ви проявляєте турботу про його інтереси, остільки можна сподіватися, що він підтримає ваші зу­силля знайти взаємовигідне вирішення суперечки. Результат, на який ви розраховуєте - виграш/виграш. Якщо ви проявите достатнє мистецтво ведення переговорів, хороше володіння методикою переговорного про­цесу в даному стилі, то вірогідність досягнення такого результату вельми висока.

Співпрацювати означає діяти разом, брати участь у справі. Якщо в си­туації конфлікту удається вісті розмову в стилі партнерства, то це означає, що конфліктуючі сторони починають спільно працювати над загальною справою, над вирішенням тих проблем, які опинилися в їх зоні їх розбіж­ностей. Вже сам цей факт створює умови, що роблять можливим досягти згоди і успішно вирішити конфлікт.

Існує спеціальна методика, що допомагає досягти цього - метод принципових переговорів, розроблений групою гарвардських учених під керівництвом Фішера і Юрі. Цей метод припускає, що ви прагнете знайти взаємну вигоду там, де тільки можливо, де ваші інтереси не збігаються, слід наполягати на такому результаті, який був би засно­ваний на справедливих нормах незалежно від волі кожній із сторін. Метод принципових переговорів означає жорсткий підхід до розгляду справи, але передбачає м'який підхід у стосунках між учасниками пе­реговорів. Основні правила принципових переговорів.

- Перше правило: відокремте людину від проблеми. Само собою зро­зуміло, що переговори між конфліктуючими сторонами влаштову­ються для того, щоб вирішувати проблеми, що стали предметом розбіжностей. Проте учасники переговорів живі люди. Цей люд­ський чинник може сприяти або перешкоджати успіху переговорів.

- Друге правило: зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях. Позиції

- це те, що заявляються конфліктуючими сторонами: вимоги або бажання, які вони хотіли б задовольнити при вирішенні спірних питань. Інтереси - це мотиви, що спонукають конфліктуючі сто­рони зайняти ті або інші позиції. Інтереси лежать в основі пози­цій. Вирішуйте винахідницьке завдання: що потрібно зробити, щоб щонайкраще задовольнити і ваші, і інтереси опонента. Тоді перего­вори стануть діалогом партнерів, які виходять не з уявлення один проти одного, а з думки ми разом проти проблеми.

- Третє правило: знаходьте взаємовигідні варіанти. Зближення по­зицій дозволяє досягти згоди.

- Четверте правило: наполягайте на використанні об'єктивних кри­теріїв. Домовитися про критерії доцільно до розгляду різних варі­антів вирішення проблеми. Переговори це взаємозалежні процеси вироблення, обміну і виконання певних наборів обіцянок, що задо­вольняють основні інтереси всіх сторін, безпосередньо залучених в конфлікт.

У процесі переговорів з позиції співпраці конфліктуючі сторони намагаються задовольнити свої власні основні інтереси і одночасно прагнуть задовольнити основні інтереси іншої сторони. Інтереси від­повідають на питання НАВІЩО?, ЧОМУ?.

Пропозиції або позиції, містять інформацію про те, яким чином інтереси можуть бути задоволені, а конфлікт буде вирішений з ура­хуванням конкретної проблематики конфлікту. Пропозиції відпові­дають на питання ЯК?.

Проблема це питання, яке висунуте для обговорення в процесі пе­реговорів. Вирішення її дозволить задовольнити ущемлений інтерес, тобто те, що ми обговорюватимемо на переговорах. Проблема відпо­відає на питання ЩО?.

Вихідна позиція в спорі інформує протилежну сторону про наявну аргументацію на користь позиції, що виноситься на переговори.

План переговорів включає всі основні моменти майбутньої події: - знайомство, обмін первинною інформацією, попередня психологічна оцінка опонента, початок переговорів, визначення порядку денного, цілей зустрічі, процес переговорів з вказівкою ролевої участі членів команди, визначення шляхів виходу із ситуації, поведінка команди, умови завершення переговорів, визначення умов і місця наступного раунду, якщо це буде потрібно.

Модельні переговори. Відомо, що самий кращий експромт це екс­промт ретельно підготовлений. Тому має сенс провести підготовчі (модельні) переговори. Проведення таких тренінгових переговорів дає можливість побачити слабкі місця процесу підготовки, визна­чити можливі непередбачені обставини і ускладнення. Знання своїх слабких сторін допоможе уникнути помилок на самих переговорах, знання сильних сторін - використати 'їх більш ефективно.

Роль командної єдності в ході переговорів, способи і форми її досяг­нення. З реалізації принципу рівності членів команди витікає реалі­зація принципу причетності (або володіння).

Причетність і рівність абсолютно необхідні для підтримки згур­тованості в команді, виникнення зацікавленості в думках кожного члена команди. В результаті цього кожен член команди відчуває при­належність до групи і своє членство в ній настільки, що вважає себе причетним до проблем ухвалення рішення.

Делегування повноважень і розподіл усередині командних ролей учасників відбувається за схемою: лідер, радник, спостерігач, гармо- нізатор, протоколіст, фасиліатор. Лідер - людина, що здійснює зв'яз­ки з іншими командами, пропонує правила, направляє і організовує. Він відстоює інтереси команди, а всі його рішення проходять через команду. Радник стежить, щоб всі правила виконувалися. Він пови­нен бачити будь-яке відхилення від правил. Спостерігач стежить за процесом, за прихованими мотивами (чому людина мовчить?) і так далі. Гармонізатор стежить за психічним станом команди. Протоко­ліст той, хто веде записи. Фасиліатор стежить, щоб був забезпечений порядок денний, забезпечує друкарськими документами і так далі, дає резюме, проголошує висновки.

Поведінка команди у перервах: Кокус - це закрита нарада, на час якої сторона, що бере участь в переговорах, уходить із загальної сесії переговорів (нагадує тайм аут спортивної команди). Цей вид наради має строгі часові межі, визначені процедурною угодою.

Кокус невід'ємна частка проведення переговорів. Ні право на кокус, ні обмеження числа нарад не можуть бути предметом пере­говорів по процедурі. Проте при обговоренні процедурних питань доречно розглядати і узгодити передбачувану тривалість кокусних сесій. Зазвичай тривалість кокусу не перевищує 30 хвилин. Якщо ко­манда вважає, що узгоджений регламент не достатній, їй необхідно проінформувати іншу сторону про своє бажання змінити регламент або процедурну угоду, яка б передбачала відстрочення відповіді на це питання, або ж перенести обговорення всього питання на інший час.

- Кокус дозволяє (функції кокусу): ще раз задіяти методику і процеси горизонтальних переговорів усередині команди, а при необхідності, вертикальних переговорів;

- обдумати, проаналізувати (повторно проаналізувати) і оцінити (пе­реоцінити) інтереси, стратегію, тактику, пропозиції, контрпропози­ції, перспективи досягнення домовленості і наслідку відсутності до­мовленості;

- переглянути або знов підтвердити уявлення, стратегію, тактику, про­позиції, контрпропозиції, які команда вважає за доречні, можливі і необхідні;

- вдихнути нові сили в окремих членів команди і всю команду в цілому за час короткого робочого відпочинку від напруги і (або) розчарування, пов'язаних із загальним ходом переговорів;

- знов об'єднати групу, повернути і підтримати відчуття упевнено­сті і корпоративний дух;

- відновити особистісний і колективний контроль над ситуацією.

- Завершення переговорів можливе за умов досягнення мети або лі­міту часу. Звичайно, перший варіант ліпший. Проте, другий варі­ант теж зустрічається, до чого слідує спочатку психологічно бути готовим.

Аналіз - найважливіший аспект переговорного процесу, оскільки дає можливість не повторювати старих помилок, закріплювати знан­ня про чинники і моделі успішної поведінки.

Посередництво (медіація). Медіація (від латів. mediatio) - по­середництво. У всьому світі медіація є однією із найпопулярніших форм врегулювання суперечок. Медіація - це процес, в якому ней­тральна третя сторона, медіатор, допомагає вирішити конфлікт, спри­яючи виробленню добровільної угоди (або «самовизначенню») між конфліктуючими сторонами. Медіатор полегшує процес спілкування між сторонами, фокусує сторони на їх інтересах і шукає продуктивне вирішення проблеми, надаючи можливість сторонам прийти до своєї власної угоди.

Навіщо потрібне посередництво? У більшості випадків люди мо­жуть вирішити проблему шляхом обговорення і переговорів. Однак емоції, ворожість, тактика протистояння, принципи, відмінності в положенні можуть сформувати перешкоди для конструктивних пе­реговорів. Статистика розвинених країн показує, що від 83% до 85% всіх посередницьких втручань успішні. Більш того, від 5% до 10% 'їх учасників приходять до повної або до часткової угоди протягом ко­роткого часу після посередництва. Навіть якщо угода не досягнута, залучення у процес посередника підвищує розуміння і задоволення сторін-учасників.

Принципи медіації.

1. Незалежність позиції. Медіатор повинен проводитися неупе- реджено і справедливо. Ідея незалежності медіатора є центральною в процесі медіації. Медіатор повинен проводити медіацію тільки тих справ, в яких він може залишатися неупередженим і справедливим. Якщо медіатор не здатний проводити процес в неупередженій манері, він зобов'язаний припинити свою діяльність.

Медіатор повинен уникати такої поведінки, яка давала б привід звинуватити його у упередженості по відношенню до однієї із сторін. Якість процесу підвищується, коли у сторін є упевненість в безсто­ронності медіатора.

2. Незацікавленість медіатора. Інтерес медіатора в конфлікті може створити враження упередженості. Основний підхід до питан­ня про зацікавленість медіатора в конфлікті узгоджується з поняттям самовизначення. Медіатор повинен уникати проявів зацікавленості в конфлікті як під час, так і після медіації. Без згоди всіх сторін, медіа­тор не повинен встановлювати професійні стосунки з однією із сто­рін у справі.

3. Добровільність виражається у тому, що:

- ні одну із сторін не можна примушувати до залучення у процес посередника;

- відмова від послуг посередника - справа кожної із сторін;

- згода з результатами посередництва сугубо добровільна.

Функції медіатора:

- 1. оцінювання конфліктів - в цій ролі медіатор вивчає всі аспекти спору з точок зору всіх сторін.

- 2. діалогічне спілкування - в цій ролі медіатор мусить активно спіл­куватися, вислуховувати обидві сторони, щоб оцінити змістовну і емоційну компоненти претензій. Таке спілкування можливо лише у випадку дотримання ряду правил.

Наявність психологічного настрою на актуальний стан співрозмов­ника і власний актуальний психологічний стан (принцип «тут і зараз»).

- Безоцінне сприйняття особистості опонента, апріорна настанова на довіру до його намірів.

- Сприймання опонента як рівного, що має право на власні думки і рішення.

- У зміст спілкування включаються проблеми і невирішені питання (проблематизація змісту спілкування).

У випадках використання цієї форми спілкування рекомендується вести розмову від свого імені (без посилання на думки авторитетів), виявляти свої почуття і бажання, дбайливо відноситися до всіх запи­тань і змістовних висловлень співрозмовника. Суттєве значення віді­грають і навички нерефлексивного і рефлексивне слухання.

Нерефлексивне слухання - уважне мовчання - застосовується при розмові стосовно проблем людини а також під час виливу душі, емо­ційної розрядки.

Рефлексивне слухання - це зацікавлене вислуховування повідо­млень із застосуванням вербальних реплік за темою розмови. Най­більш часто застосовують такі прийоми.

Перифраз - коротко, своїми словами, у виді твердження або пи­тання повторюють сказане. Перифраз можна починати словами: «Отже,...»; «Ви сказали...»; «Чи вірно я Вас зрозумів...».

Узагальнення складається з декількох суджень. Узагальнення мож­на починати із слів: «Чи можна це передати так...?»; «Чи не так це?»

Прийом емоційної підтримки, коли людина демонструє позитив­ні емоції, що підкріплюють слова і дії опонента по спілкуванню. Це може бути, наприклад, вираження співчуття, співпереживання, задо­волення тим, що каже людина.

Стимулювання мислення питаннями типу: «Що?»; «Як?»; «Яким чином?»; «Навіщо?»; «Чому?». Він звичайно використовується тоді, коли необхідно що-небудь з'ясувати для себе, а також якщо співбе­сідник не чітко розуміє, про що і як розмовляти далі.

- 3. організація процесу - в цій ролі у медіатора є такі функції:

- допомога у розробці основних правил, які увійдуть у процедурні угоди;

- допомога сторонам у узгодженні цих процедур;

- підтримка коректних стосунків між сторонами;

- утриманні сторін в межах переговорного процесу;

- підтримка позитивного психологічного стану кожної із сторін.

- 4. генерація альтернативних пропозицій - в цій ролі медіатор до­помагає знайти варіанти вирішення проблеми.

- 5. розширювання ресурсів - медіатор постачає учасників перегово­рів інформацією або допомагає знайти необхідну інформацію.

- 6. оцінка реалістичності і реалізуємості угод - в цій ролі медіатор виступає як би «адвокатом диявола» - захищає менш привабливу пропозицію або позицію однієї із сторін і таким чином випробує аргументованість кожної позиції у ході спору.

- 7. допомога у вироблені остаточної домовленості - в цій ролі меді­атор мусить з'ясувати, чи точно і ясно розуміються умови і наслід­ки угоди сторонами конфлікту.

- 8. допомога у оволодінні особливостями проведення партнерських переговорів - в цій ролі медіатор вчить сторони думати, діяти і ве­сти переговори з установкою на співпрацю.

Результати участі медіатора у вирішенні конфліктів. Яке вплив третьої сторони на хід конфлікту? В цілому більш ніж в 50% випадків воно ефективне. Приблизно в чверті випадків воно ніяк не відбива­ється на протіканні конфлікту, а в 10% наголошується негативна тен­денція.

Чинники, що збільшують позитивний вплив медіатора:

- орієнтованість сторін на ухвалення компромісного рішення

- зацікавленість і висока професійна підготовка медіатора

- наполегливість дій медіатора

- високий ступінь напруженості конфлікту

- плинність конфлікту.

В залежності від умов переговорного процесу і етапів його перебі­гу вирізняють п'ять тактик медіатора.

Тактика почергового вислухування - застосовується для з'ясуван­ня ситуації і вислухування пропозицій в період гострого конфлікту, коли роз'єднання сторін неможливе

Директивна дія - акцентування уваги на слабких моментах в пози­ціях опонентів. Мета - відміна до примирення

Операція - посередник прагне вести переговори за участю обох сторін

Тиск на одного з опонентів - посередник доводить одному з опо­нентів помилковість його позиції

Човникова дипломатія - медіатор розділяє конфліктуючі сторони і постійно курсує між ними, погоджуючи їх рішення (рис. 25).

Рисунок 25.

Примітка: 1 - тактика почергового вислухування; 2 - директивна дія; 3 - опера­ція; 4 - тиск на одного з опонентів; 5 - човникова дипломатія

У попередженні, управлінні і вирішенні конфліктів між людьми, необхідно керуватися не лише закономірностями явищ, а й власти­востями психіки: її здатністю відбивати, регулювати, продукувати неадекватні та адекватні реальності образи й моделі поведінки, збу­джувати до активності, цілеспрямувати і передбачати.

Завдання психолога - допомогти людині усвідомити мотиви пове­дінки, упередження, помилкові цінності, навчити володіти власними емоціями, поведінкою, спілкуватися, розвинути творчі здібності та підк зати, як птимальн їх в користовувати, знайти спільні цінно­сті, інтереси, потреби, вищий рівень взаємозв'язків і спрямувати ак­тивність кожного на творчі, взаємосприятливі цілі.

Техніки вирішення конфлікту. Для вирішення конфлікту необ­хідні певні передумови:

- існування у суспільстві механізмів для вирішення трудових супе­речок у межах законодавчої, судової та виконавчої влади;

- наявність бажання конфліктуючих сторін дійти до згоди;

- особливості конфліктної взаємодії і розвитку конфлікту;

- наявність у практиці конфліктології досвіду вирішення подібних конфліктів;

- наявність ефективних стратегій тактик вирішення конфліктів;

- особливості особистісних характеристик у представників кон­фліктуючих.

Одним з перших кроків до вирішення конфлікту корекційна робо­та з негативними емоціями учасників конфлікту, руйнування образу конфліктної ситуації як безвихідної. Після цього з'являється можли­вість використати розум або інтуїцію для пошуку можливих рішень, прийнятних для всіх зацікавлених сторін.

Отже, основний спосіб вирішення конфлікту полягає у тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему або потенцій­ну проблему, що чекає свого вирішення. Потім підібрати відповідний метод її вирішення з використанням можливих стратегічних підходів до розв'язання конфліктних ситуацій.

Обрана стратегія вирішення залежить від стадії конфліктної вза­ємодії (потенційний конфлікт, стадія ескалації конфлікту, відкритий конфлікту стадії стабілізації), від важливості конкретного рішення, від оцінки потреб і бажань інших людей, а також від характеру емоцій учас­ників конфлікту. Варіанти вирішення конфлікту можуть бути такими:

- повне (стратегічне) вирішення конфлікту на об’єктивному рівні

(наприклад, надання сторонам дефіцитних ресурсів, відсутність яких призвела до конфлікту);

- повне (стратегічне) вирішення конфлікту на суб’єктивному рівні шляхом кардинальної зміни конфліктної ситуації;

- тактичне (тимчасове) вирішення конфлікту на об’єктивному рів­ні завдяки перерозподілу чи заміні об'єкту конфлікту і трансфор­мації об'єктивної конфліктної ситуації у зв'язку із незацікавлені­стю сторін в конфліктних діях;

- тактичне (тимчасове) вирішення конфлікту на суб’єктивному рівні у наслідок обмежень, цілком достатніх для припинення су­перечностей на деякий час і зміни образів конфліктної ситуації у конфліктуючих сторін.

При завершенні не завжди вирішується протиріччя, що викли­кало конфлікт. Так лише біля 62% конфліктів між керівниками і під­леглими вирішується або регулюється. У 38% конфліктів протиріччя не вирішується або, навпаки, загострюється. У останньому випадку конфлікт затухає (6%), переростає в іншій (15%) або усувається адмі­ністративним шляхом (17%).

Загасання конфлікту - це тимчасове припинення протидії при збереженні основних ознак конфлікту: суперечностей і напружених відносин. Конфлікт переходить з «явної» форми у приховану. Зага­сання зазвичай відбувається у наслідок:

- втрати актуальності об'єкту конфліктної взаємодії;

- переорієнтації мотиву, переключення на невідкладні справи;

- виснаження ресурсів, відсутності сил і можливостей для подаль­шого протистояння.

Усунення конфлікту слід розглядати як самостійний метод припинен­ня конфлікту, що за допомогою зовнішньої сили ліквідовує або усуває структурні елементи конфлікту. Способи усунення конфлікту пов'язані із:

- усуненням об'єкта конфлікту чи однієї зі сторін конфлікту;

- зміною характеристик об'єкта та суб'єкта конфлікту;

- доступом до нової інформації про об'єкт чи створенням додаткових умов;

- недопущенням безпосередньої чи опосередкованої взаємодії учасни­ків;

- переходом учасників конфлікту до єдиного рішення чи зверненням до арбітра за умови підкорення будь-якому його рішенню;

- заміною одного об'єкта іншим.

Існують ситуації, які вимагають «неконструктивне» усунення, швидких і рішучих дій (загроза насильства, загибелі людей, дефіцит часу або матеріальні збитки). Усунення конфлікту можливе за умов:

- висновок із протиборства одного з опонентів (переведення в ін­ший відділ, філію; звільнення з роботи);

- виключення із взаємодії на певний час одного з опонентів (відря­дження і тому подібне);

- позбавлення конфліктуючих сторін доступу до об'єкту конфлікту. Переростання в інший конфлікт виникає при появі нової, більш

значущої суперечності і заміні об'єкту конфлікту.

Діяльність психолога (соціального працівника) з надання допо­моги у вирішенні реальних конфліктів, сприяє вибору оптимальних способів взаємодії. Індивідуальні бесіди, підготовка до зустрічі з опо­нентом, спільна робота у тріаді («Я» - «він» - «психолог») допомага­ють людині усвідомити нераціональність своєї поведінки, сприяють конструктивному вирішенню міжособистісних протиріч. М. Ліксон передбачає 7-і крокову психотехнологію розв'язання конфліктів:

- знімання масок;

- виявлення справжньої проблеми;

- відмова від установки «тільки перемога»;

- знаходження кількох можливих рішень;

- оцінка варіантів і вибір кращого з них;

- прагнення до діалогу та порозуміння;

- визнання цінності стосунків і прагнення до 'їх зближення.

Самоаналіз і саморегуляція включає: контроль над імпульсивни­ми, спонтанними формами реакцій; відкрита, щиросердна оцінка оп­понента; пояснення своєї позиції, позитивне оцінювання опонента, визнання своїх помилок.

Контроль над імпульсивними, спонтанними формами реакцій у хвилину гніву, адже часто є можливість з'ясувати стосунки пізніше, в іншому стані. Може трапитися так, що одне необережне слово по­тім не загладять жодні пояснення, благородні справи чи подарунки. Навчання технікам «виплеск емоцій». Вислуховування співбесідника і втримання паузи. Відкрита оцінка слів оппонента:

«Ви виглядаєте схвильованим (стурбованим, засмученим...)» або «Мені здається, ви роздратовані...».

Пояснення своєї позиції, наприклад,:

«Мене турбує, що ми з вами...» або «Коли ви розмовляєте таким тоном, мені важко брати участь в обговоренні.».

Позитивне оцінювання опонента.

Визнання своїх помилок. Здатність визнавати власні помилки є оз­накою сили, особистісного розвитку, зрілості. Відкрите визнання по­милок не примушує дивитися потім на опонента тільки знизу угору. Треба пам'ятати, що надмірна упевненість в своїй правоті і темпера­мент можуть підштовхнути до непередбачуваних вчинків:

- Мадам Дюпон, чому ви вдарили свого чоловіка праскою по голові?

- Я йому тисячу разів казала, що у мене поступливий характер, а він не вірив!

Ці техніки спрямовані на знаходження шляхів вирішення кон­флікту.

Наступним кроком є процес обговорення суперечностей. Якщо пропозиція не зустрічає підтримки, треба звернутися до фактів. Якщо фактів багато - необхідно починати з найважливіших.

Якщо поведінка опонента не змінюється у бажаному напрямі, пов­торіть його найбезрозсудніші слова. Можливо, він обдумає ситуацію ще раз. Поводитися коректно, підкреслено ввічливо.

Використання найпростіших методів для зняття психічної на­пруги суто індивідуальне. Контроль за довільною регуляцією м'язів обличчя допомагає затримати подих на 20 - 30 с. Наступний за цим видих і повторний глибокий компенсаторний вдих будуть сприяти стабілізації стану. Для підвищення активності ритм дихання треба змінити: дещо поглибити вдих і зробити різкий видих. При цьому не можна допускати гіпервентиляції, оскільки за нею настає пауза із тривалою затримкою та запамороченням, що заважає зміні стану. Ефект може посилити, якщо голову при цьому опустити. При цьому повинно з'являтися почуття, що на обличчі немов би розгладжують­ся зморшки і воно робиться молодшим.

Екстремальні нервові навантаження призводять до неритмічності дихання, затримок, непотрібного форсування його ритму. Для регу­ляції психічного стану можна користуватися і фізичними вправами, які підбирають індивідуально. Такі вправи поділяють на вправи для нервового розвантаження; для відчуття м'язової насолоди; для по­дальшого самонавіювання.

Вибір цих методів суто індивідуальний, як і відчуття досягнутого ефекту. Найбільш ефективними комплексами вважають розтягуван­ня м'язів і (або) фіксацію статичного зусилля з одночасною незнач­ною затримкою дихання і відчуттям розслаблення м'язів. Виконання фізичних вправ і поєднується з відчуттям особливо приємного м'язо­вого почуття, що називають «почуттям м'язової насолоди». Фізичні вправи можна використовувати і для спеціальної психічної настрой­ки.

Кожна із запропонованих технік саморегуляції, природно, може бути поглиблена і розширена. Критерієм відбору є індивідуальні осо­бливості та умови, в яких виконуються ті чи інші вправи.

Серед особистісних чинників, що впливають на вирішення кон­флікту домінуючу роль відіграють орієнтація на власні інтереси, на справу чи на опонента.

Виявлено, що орієнтація на себе чи на справу збільшує вірогід­ність вибору стратегії суперництва.

Високі показники орієнтації на справу і на іншого учасника кон­фліктної взаємодії сприяють реалізації співпраці і компромісу.

Переважання орієнтації на інтереси іншого сприяє реалізації при­мирливої стратегії.

Передумовами вирішення конфлікту розглядають ряд чинників серед яких найбільш суттєвими є:

1. Достатня зрілість конфлікту, що визначають за зовнішніми про­явами, як-то: ідентифікація суб'єктів конфлікту, маніфестації ними своїх протилежних інтересів і позицій, утворення груп під­тримки і сталі форми 'їх протиборства. Маніфестні форми кон­флікту дозволяють учасникам дотримуватися певних «правил гри» і послідовно реалізовувати ту чи іншу стратегію поведінки. Проте будь-які «правила» і будь-яка стратегія припускають ба­жання і уміння їх здійснювати, а також використання для цього адекватних засобів.

2. Потреба (зацікавленість) суб'єктів у вирішенні конфлікту і здат­ність це здійснити.

3. Наявність необхідних засобів і ресурсів для вирішення конфлікту: матеріальних, політичних, культурологічних, нарешті, людських. Дієвою передумовою вирішення конфлікту є п'ятікрокова діа­гностика конфлікту: а) опис його проявів (сутички, зіткнення, кри­зи тощо), б) оцінка розвитку (фази) конфлікту; в) виявлення причин конфлікту і його природи (об'єктивної чи суб'єктивної), г) вимірю­вання інтенсивності, д) визначення сфери поширеності. Кожен із елементів діагностики припускає об'єктивне розуміння, оцінку і ура­хування основних змінних конфлікту: зміст протиборства, стан його учасників, цілі, стратегії і тактики 'їх дії, можливі наслідки.

Основне завдання діагностики виокремлення проблеми від кон­фліктної взаємодії, оскільки остання необов'язково витікає з пробле­ми. Проблема може припускати і безконфліктне рішення. На етапі діагностування особливо важливого значення набуває оцінка об'єк­тивних і суб'єктивних причин, від чого залежить розуміння природи даного конфлікту, його джерел. Слід мати на увазі також, що в процесі розвитку конфлікту діапазон причин часто розширюється і нові при­чини набувають істотне значення,

Принципи вирішення організаційних конфліктів. Вирішення конфлікту є багатоетапним процесом, який включає аналіз і оцінку ситуації, вибір способу вирішення конфлікту, формування плану дій, його реалізацію і оцінку ефективності заходів. Можна виділити шість основних логічних етапів вирішення конфлікту:

- аналітичний етап;

- прогнозування варіантів вирішення конфлікту;

- визначення критеріїв вирішення конфліктів;

- реалізація конкретних етапів вирішення конфлікту;

- контроль за ефективністю впливів;

- аналіз результатів.

Аналітичний етап включає збір і оцінку інформації з проблем:

- об'єкт конфлікту (матеріальний, соціальний або ідеальний; по­дільний чи неподільний; чи можна його вилучити або замінити; яка його доступність для кожної із сторін);

- опоненти (загальні дані про психологічні особливості; відносини з керівництвом; можливості посилення їх рангів у конфлікті; їх цілі, ін­тереси, позиція; правові і етичні підстави вимог; попередні дії в кон­флікті, допущені помилки; у чому інтереси співпадають, а в чому ні);

- 'їх позиція (цілі, цінності, інтереси, дії в конфлікті; правові і етичні основи вимог, їх аргументованість тощо)

- причини і безпосередній привід конфлікту;

- соціальне середовище (ситуація в організації, соціальній групі; по­точні завдання організації (підрозділу),

- групи підтримки кожного опонента; хто і як підтримує кожного з опонентів; яка реакція керівництва, оточення, підлеглих, якщо вони є у опонентів; що їм відомо про конфлікт;

- вторинна рефлексія (уявлення суб'єкта про те, як його опонент сприймає конфліктну ситуацію, як він сприймає мене, моє уявлен­ня про конфлікт і так далі)

Необхідно постійно перевіряти достовірність отриманої інфор­мації, уточнювати і доповнювати її, використовувати особистісні спостереження, бесіди з керівництвом, підлеглими, неформальними лідерами, своїми друзями і друзями опонентів, свідками конфлікту тощо.

Прогнозування варіантів вирішення конфлікту містить вибір спо­собів вирішення конфлікту. Вибір вирішення конфлікту залежить як від психологічного портрета керівника і його стилю керівництва, так і особливостей організації процесу управління. Існує два підходи до розуміння ролі керівника у врегулюванні конфлікту. Перший полягає в тому, що керівникові доцільно орієнтуватися на роль посередника в конфлікті, а не арбітра. Вважається, що арбітраж має ряд особливос­тей, що знижують його ефективність при використанні у вирішенні саме міжособистісних конфліктів:

- необхідність ухвалення рішення спонукає керівника до пошуку «істини», що є неадекватним підходом до проблеми людських сто­сунків;

- ухвалення рішення «на користь» однієї із сторін викликає у іншої сторони негативні реакції в адресу арбітра;

- ухвалення рішення керівником розцінюється оточенням як відпо­відальність за реалізацію і наслідки цього рішення;

- вирішення проблеми керівником зачіпає предмет боротьби, але не взаємини сторін, тому повного вирішення конфлікту немає. Модель «арбітр» оптимальна якщо:

- керівник має справу із інтенсивним конфліктом, що швидко заго­стрюється;

- одна з сторін поводиться явно неадекватно;

- конфлікт виник у напружених чи екстремальних умовах (аварійна ситуація, бойова обстановка, виконання складних виробничих за­вдань);

- службові обов'язки визначають дії керівника саме як арбітра (на­приклад, в умовах Збройних Сил);

- немає часу на детальний розгляд проблеми;

- конфлікт короткочасний і незначний;

- регулюється конфлікти по вертикалі, особливо якщо опонентів розділяють декілька сходинок ієрархічної піраміди.

Модель «посередник» із застосуванням додаткових ролей поміч­ника і спостерігача застосовується при врегулюванні конфліктів в си­туаціях:

- рівності посадових статусів учасників конфлікту;

- тривалих, неприязних, складних взаємин сторін;

- наявності у опонентів навичок організаційного спілкування і по­ведінки;

- відсутності чітких критеріїв вирішення проблеми.

Основним критерієм вирішення конфліктів є встановлення по­зитивного соціально-психологічного клімату в колективі, що спри­яє спільної діяльності і зниженню кількості конфліктних ситуацій. Виокремлюють чотири структурних елементи психологічного клі­мату, які відображають ставлення членів групи до загальної справи, один до одного, світу у цілому, самих себе. Кожен із зазначених еле­ментів психологічного клімату за реальних умов набуває конкретно­го змісту і виявів.

Психологічний аспект організаційного клімату відображується в емоційних та вольових станах, індивідуальній і колективній актив­ності, творчому та інтелектуальному пошуку, самопізнанні, ставленні до себе і самопочутті.

Соціально-психологічний аспект відображується в особливостях міжособистісної взаємодії особового складу, в таких інтегрованих показниках, як згуртованість, сумісність, спрацьованість тощо.

Соціальний аспект відображується в соціальних нормах, формах нормативної поведінки. Норми виступають загальними регулятора­ми поведінки і включають системи установок, ціннісних орієнтацій, які домінують у колективі.

Однією із основних чинників оптимізації соціально-психологіч­ного клімату виступає конфліктологічна компетентність керівника. Вона включає:

- розуміння природи суперечностей і конфліктів між людьми;

- формування в колективі конструктивного відношення до вироб­ничих завдань, обов'язків, організації у цілому; конструктивне ро­зуміння конфліктів;

- навички неконфліктного спілкування у важких ситуаціях;

- уміння аналізувати і пояснювати проблемні ситуації;

- наявність навичок управління конфліктними явищами;

- уміння розвивати конструктивні наслідки конфліктів;

- уміння передбачати можливі наслідки конфліктів;

- уміння конструктивно регулювати суперечності і конфлікти;

- наявність навичок усунення негативних наслідків конфліктів.

Сприятливий психологічний клімат відповідає оптимальним умо­вам соціальної адаптації, активній професійній та творчій діяльності, самореалізації та саморозвитку кожного члена колективу. Йому при­таманні довіра, відсутність напруженості у стосунках, конфліктності, висока вимогливість у поєднанні з конструктивною критикою, від­крите обговорення питань, що стосуються усього колективу, поін­формованість усіх членів щодо основних завдань організації. Такий клімат сприяє високим результатам діяльності, низької плинності ка­дрів. Встановленню позитивних відносин в колективі сприяє ділова позиція керівника:

- виконання кожного завдання обов'язково контролюється;

- дисциплінарні і виробничі вимоги для всіх співробітників однако­ві;

- кожне досягнення працівника і кожна ініціатива негайно визна­ється;.

- компетентність підлеглого відмічається і високо цінується;

- критика стосується помилок, а не людей;

- відсутні кулуарні обговорення поведінки співробітників з участю керівника;

- керівник вміє тверезо оцінювати результати своєї діяльності, ви­знає свої помилки і відміняє неправильні рішення.

Реалізація конкретних етапів вирішення конфлікту включає бе­сіди з опонентами, підготовку до сумісного обговорення проблеми, роботу з опонентами спільно і фіксацію закінчення конфлікту. З ві­дома опонентів керівник може винести проблему на збори колективу або нараду, обрати експертів і підключити їх до вирішення проблеми, доручити роль посередників неформальним лідерам або друзям опо­нентів.

А. Г. Битих і М. Ю. Несмелова рекомендують передбачити у про­цедурі обговорення складних ситуацій під час вирішення конфліктів:

- письмовий обмін думками у разі виникнення розбіжностей (під час усного спілкування легко перейти від справи до негативних емоцій і ухвалити неправильне рішення);

- для з'ясування розбіжностей між сторонами залучати помічників

і консультантів;

- використовувати усі доступні спроби примирення;

- за необхідністю установити практику багатоетапних переговорів;

- у разі невдачі на переговорах призначити арбітра, або розглянути можливість колегіального вирішення суперечності.

Першими кроками у вирішенні протиріч є інформування сторін про свої дійсні наміри, інтереси і почуття. Послідовність вказаних кроків залежить від особливостей конкретній передконфліктній си­туації. Якщо інтенсивність емоцій висока, то краще спочатку з'ясу­вати оцінку ситуації окрему кожної сторони. Якщо емоції під контр­олем, можна починати обговорювати інтереси сторін і предмету суперечностей.

Контроль за ефективністю реалізації основних етапів вирішення конфлікту включає:

- створення атмосфери співпраці;

- максимальну ясність відносин і спілкування;

- поеднання декількох варіантів вирішення конфлікту;

- досягнення угоди (тимчасової чи постійної).

Аналіз результатів. У постконфліктному періоді осмислюється поведінка під час конфлікту, змінюється характер переживань учас­ників, однак 'їх інтенсивність все ще висока. Негативна установка, сформована в конфліктній взаємодії може зберігатися певний час, і людина мимоволі буде відчувати антипатію до свого колишнього опо­нента, мимоволі висловлювати про нього негативну думку і навіть ді­яти у збиток йому.

Для зняття постконфликтної напруги доцільно допомогти опо­нентам здійснити аналіз конфлікту, щоб не допустити упередженості. Необхідний щирий, об'єктивний і конструктивний аналіз помилко­вих дій із визначенням перспектив подальшої взаємодії. корекція до­магань, відношення до партнерів

Аналіз дозволить і керівнику осмислити свої дії в конфлікті, опти- мізувати алгоритм діяльності з врегулювання конфліктів.

Умови і чинники конструктивного вирішення міжособистісних конфліктів включають припинення конфліктної взаємодії: поки одна чи дві сторони посилюють своєї позиції або ослаблюють позиції опо­нента, мова про вирішення конфлікту йти не може. Ця умова є пер­шим кроком в алгоритмі вирішення міжособистісного конфлікту.

Другий крок - це пошук загальних або близьких за змістом цілей, інтересів опонентів. Об'єктивне обговорення проблеми, з'ясування суті конфлікту, уміння побачити основне сприяють успішному пошу­ку вирішення суперечності. Акцентування уваги на другорядних пи­таннях, турбота тільки про свої інтереси знижують шанси конструк­тивного вирішення проблеми.

У 1986 році, названому Міжнародним Роком Миру, Австралійська асоціація сприяння ООН заснувала Організацію з вирішення кон­фліктів, як частина її Програми Миру. Її завдання - розробляти та впроваджувати навички з вирішення конфліктів для їх ефективного застосування в особистому житті, на роботі і в міжнародних відно­синах. Нею були розроблені питання, які дозволяють зрозуміти свою поведінку у конфлікті.

- Чи хочу я вирішити цей конфлікт? (Будь готовий вирішити про­блему)

- Чи бачу я всю картину або тільки її часину? (Дивися ширше)

- Які потреби і побоювання опонентів? (Опиши 'їх об'єктивно)

- Яким може бути справедливе рішення? (Давай поговоримо)

- Варіанти рішень. (Придумай 'їх якомога більше. Відбери ті, що най­більше відповідають потребам всіх учасників).

- Чи можемо ми вирішити це разом? (Давай вести справу на рівних)

- Що я відчуваю? (Я занадто емоційний? Чи можу я: а) подивитися на факти; б) дати остити емоціям; у) поділитися своїми почуття­ми?)

- Що я хочу змінити? (Будь чесним. Нападай не на особу, а на про­блему)

- Які нові можливості відкриваються переді мною? (Дивися на плю­си, а не на мінуси конфліктної ситуації)

- Як би я відчував себе в на місці опонентів? (Дай знати, що ти розу­мієш опонента)

- Чи потрібний нейтральний посередник? (Чи допоможе це кра­ще зрозуміти один одного і прийти до обопільно прийнятних рі­шень?)

- Як ми обидва можемо виграти? (Шукайте рішення, що враховують потреби всіх учасників).

Коли сторони об'єднають зусилля по вирішенню конфлікту, необ­хідно оцінити обставини, характери, інтереси і потреби залучених в конфлікт людей, а так само власних цілей, інтересів, потреб. урахува­ти статуси один одного і усвідомити межу поступок свого опонента.

Раціонально-інтуїтивна модель опанування конфліктною ситуа­цією запропонована Дж. Р. Скотт (табл. 31 ).

Таблиця 31.

Алгоритм вирішення конфліктних ситуацій за Дж. Р. Скотт