Застосування практики професійного РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ЯК ФАКТОРА ЗНИЖЕННЯ ЙОГО ПЛИННОСТІ

Особистісний потенціал співробітників, розкритий відповідно до завдань бізнесу, завжди приносить успіх. Усе бі­льше керівників розуміють, що без розвитку персоналу неможли­вий розвиток і самої організації.

Цей процес має проходити під дією як мінімум трьох суб’є­ктів, пряме зацікавлених у високих результатах:

Вибір правильного напряму розвитку персоналу — прямий шлях до зростання продуктивності праці, лідерства на ринку. Але найчастіше визначити вектори індивідуального удосконалювання для того чи іншого співробітника буває непросто. Така діагнос­тика потребує одночасного використання конкретних методів, спрямованих на формування й активізацію особистісних знань і можливостей.

Найбільш дієва на сьогоднішній момент система оцінювання співробітників за технологією, яка отримала назву Assessment Center («Центр оцінювання»). Піонерами її використання були великі американські концерни, які створили в середині минулого століття внутрішні підрозділи з однойменною назвою «центри оцінювання персоналу», метою яких було визначити шляху роз­витку, можливості прогнозування успіху і моделі поводження співробітників. Принципово важливо вказати на системний хара­ктер асесменту. Це не одинична технологія, а саме система ме­тодів, критерії об’єднання яких досить прості. Кожен метод оці­нювання дає результат лише в певній сфері застосування, однак необхідність комплексного вивчення особистості привела до до­давання відомих і вже апробованих практикою тестів.

НА СЬОГОДНІШНІЙ ДЕНЬ НАУКОВЦІ І ПРАКТИКИ ВИДІЛЯЮТЬ ТАКІ НЕЗАПЕРЕЧНІ ПЕРЕВАГИ АСЕСМЕНТ-ТЕХНОЛОГІЙ:

⅛ об’єктивне оцінювання індивідуального потенціалу, що не залежить від умов роботи, психологічної атмосфери, оцінок і переваг начальства ⅛ висока імовірність виявлення сильних і слабких сторін за змінюваними якостями і здібностями ⅛ можливість розкриття індивідуальної мотивації, очікувань і цілей дія­льності ⅛ досить чітке оцінювання рівня прагнень особистості ⅛ оцінювання поведінки і діяльності керівника в модельованих ситуаціях, що дає змогу відкоригувати «під організацію» стиль його управління ⅛ виділення співробітників чи претендентів, здатних зайняти відповідальну посаду з високою імовірністю успіху

Крім того, коли йдеться про добір співробітників для навчання за рахунок компанії, результати досліджень допоможуть звести до мінімуму необгрунтовані витрати.

У світовій практиці асесмент — серйозна і дорога процедура, яка займає кілька днів і потребує залучення професіоналів- консультантів. Сучасне поняття «асесмент-розвиток» містить у собі багатоденне тестове дослідження. Природно, що вимоги до випробуваного розрізняються. Багато чого залежить від сього­днішніх чи майбутніх посадових обов’язків. Повинен бути чітко заданий набір знань, навичок і особистих якостей, якими повинен володіти співробітник (компетенція). Це можна також реалізува­ти за допомогою списку вимог до конкретних професій (професі- ограми).

ДЛЯ КОМЕРЦІЙНОГО ПІДПРИЄМСТВА СУМАРНИЙ ПЕРЕЛІК ВИМОГ МОЖЕ БУТИ ТАКИМ:

Завдання дослідження — виявити наявність чи відсутність пе­вних якостей.

У процесі реалізації асесменту в підприємстві доцільно вико­ристовувати важливу частину асесмент-системи — створення стандартних ділових ситуацій, характерних для певного виду біз­несу. Цей метод, що імітує реальну бізнес-діяльність, визначаєть­ся як рольові ігри. При його застосуванні учасники одержують опис своїх ролей і не більше як п’ятнадцять хвилин на підготов­ку. Потім проводять ділову бесіду на задану тему. Ідеально, коли цей метод переходить у групові дискусії, — важливу складову частину асесменту. У центрі обговорення можуть виявитися будь-які питання, але частіше — живі, оригінально подані теми, що потребують творчого підходу і яскравих думок. Питання, по­ставлені на дискусію, повинні бути підказані поточною діяльніс­тю і спрямовані на рішення насущних проблем. Тут з’явиться можливість оцінити ділову хватку, розуміння і сприйняття реаль­ної інформації, наявність загального бізнес-мислення. Останній фактор важливий для формування взаєморозуміння і командного підходу до виникаючих проблем.

Наступною формою асесменту мають бути високоефективні доповіді і презентації учасників, що припускають висвітлення певної теми (в деяких випадках її можна вибирати). Усі виступи має фіксувати відеокамера, завдяки чому можна візуально оціни­ти ораторське мистецтво. При цьому важливо зробити враження на слухачів, зацікавити аудиторію.

Також необхідно широко використовувати комплекси психо­логічних тестів. Кількість застосовуваних тестів необхідно по­стійно збільшувати, і кращі з них дають високу точність резуль­тату, незалежно від зовнішніх і внутрішніх факторів.

Необхідною умовою асесмент-досліджень є залучення профе­сійних психологів. Фахівцям з психологічної діагностики відомо чимало випадків, коли навіть найоб’єктивніший тест давав пере­кручені результати через некомпетентне застосування.

Інтерв ’ю — ключовий метод асесменту. Практика показує, що результати особистих бесід часто є основним критерієм оцінки.

Найцікавішим методом асесменту є вправа, яку іноді назива­ють «поштова скринька». Її суть полягає ось у чому. Людина по­ставлена в конкретну ситуацію, що вимагає рішення безлічі про­блем в обмежений термін. Учасник розкриває конверт (з «пош­тової скриньки»), де міститься приблизно така інформація: «Ви — менеджер із продажу певного устаткування. У понеділок вам має бути відрядження в місто N для підписання великого ко­нтракту. У місті N з вами не буде зв’язку, тому до від’їзду ви по­винні вирішити такі питання...». Далі перераховані проблеми, які так чи інакше торкаються всіх сфери життя. Термінового рішення потребують безліч особистих і неособистих проблем.

Завдання випробуваного — визначити порядок і спосіб ви­рішення. Після оцінювання результатів проводять бесіду, в хо­ді якої учасник пояснює своє прийняте рішення. Це гарний спосіб діагностувати послідовність і логічність рішень, переві­рити здатність до делегування повноважень і відстоювання власної думки.

Крім екзаменаторів і випробуваних, на будь-якій стадії дослі­дження повинні бути присутні фахівці з психологічної діагности­ки.

Дослідження завершується, і підходить час складання підсум­кових таблиць, звітів, діагностичних висновків і рекомендацій. Керівництво фірми одержує в особисте розпорядження вичерпні дані про персонал. Випробувані незалежно від особистих резуль­татів тепер краще усвідомлюють свої сильні і слабкі сторони, і це допоможе їм визначитися надалі і підкаже правильний шлях як особистісного, так і професійного розвитку.

Останній момент цікавий тим, що в результаті правильно ор­ганізованого і проведеного асесменту в самих працівників різних професій повинна виникнути потреба в підвищенні своєї кваліфі­кації, в частковій чи повній професійній переорієнтації.

Слід відразу ж зазначити, що глобальне завдання щодо підви­щення ефективності праці на основі реалізації продуктивного по­тенціалу працівників багато в чому здійснюється за допомогою поточної (систематичної) оцінки результатів і витрат праці в між- атестаційні періоди. Така оцінка, «зачепивши» могутні шари мо­тивації (такі, наприклад, як соціальна справедливість при розпо­ділі приробітку, змагання, суперництво і взаємодопомога в органіч­ній єдності), істотно активізує й орієнтує повсякденну трудову діяльність, готуючи фундамент для з’ясування «хто є хто». Крап­ку ж у цьому з’ясуванні повинна поставити періодична оцінка фахівців і керівників при їхній атестації, для того щоб допомогти цьому «хто» реалізувати себе щонайкраще в даній організації. Кінцевим результатом такої допомоги буде і підвищена трудова віддача працівника, і збільшення його внутрішнього задоволення роботою, яка забезпечує зростання рівня комфорту.

При атестації персоналу як оцінку ділових якостей варто при­ймати суму усереднених за міжатестаційний період показників результатів та інтенсивності витрат живої праці й економічності уречевленої чи минулої праці (якщо така економічність має міс­це), які використовуються в кваліметричному оцінюванні праці фахівців на базі корисних витрат робочого часу:

Од Kp_e3 + К_ин + K_eκ.

Як оцінку професійних якостей фахівця в такому випадку вар­то приймати усереднену оцінку складності фактично виконаних ним робіт за міжатестаційний період, що характеризує справжню кваліфікацію працівника:

Orb К_сл.

Таким чином, ефективність трудової діяльності фахівця буде цілком відображена в його атестаційній оцінці на базі квалімет- ричних вимірів, у яких одиниця виступає як загальноприйнятий критерій ефективності (норма, стандарт, ідеал):

0_aτ = Од + O_kb = (Kpe₃ + к_ин + Кек + К_сл) / 4.

Ділення суми усереднених показників на 4 означає отримання середньоарифметичної величини при рівній вагомості результатів праці, інтенсивності живої праці, її економічності і складності, тобто ваговий коефіцієнт у всіх складових = 0,25).

Ця оцінка розкриває для фахівця всю картину його праці, орі­єнтуючи на самоаналіз своєї діяльності.

Характеризуючи кваліметричний підхід до оцінки ділових і професійних якостей фахівців, можна відзначити глибокий зміст оцінки цих якостей за результатами трудової діяльності при ви­конанні конкретних робіт. Йдеться про те, що така оцінка є «ді­ловою» за найпричепливими критеріями, тому що прямо і безпо­середньо «стріляє» по кінцевих цілях усієї організації. В оцінці ж кожного працівника відбивається рівень досягнення цієї мети в персональному виконанні, що органічно погоджує індивідуальну діяльність з діяльністю всієї організації.

Неважко здогадатися, що вже в процесі систематичного оці­нювання результатів і витрат праці (на її основі будується новий і досить могутній мотиваційний механізм ефективної праці) ство­рюються умови для самореалізації працівників, їхнього самост­вердження через певний соціальний статус за допомогою об’єктивної оцінки трудової діяльності. Для того, хто не може підвищити таку оцінку навіть при всьому старанні (в тому числі й після підвищення кваліфікації), стають очевидними дві обста­вини: чи це дійсно його «тупик» у службовій кар’єрі, чи він зна­ходиться на «чужому місці», звільнивши яке може ще «рости». Але найголовніше полягає в тому, що це усвідомлює сам праців­ник (під твердим впливом кваліметричної оцінки персоналу, з об’єктивністю якої він сперечатися не може, тому що своїми ру­ками «робить» цю оцінку.

Як відомо, потенціал трудових ресурсів визначається не тіль­ки кваліфікацією і діловими якостями працівників, але істотно «доповнюється» їх особистісними моральними і фізичними якос­тями. Аморальний і фізично слабкий працівник навряд чи зможе підсилити виробничий потенціал підприємства.

Крім того, реалізувати себе в колективі як особистість праців­ник може не тільки шляхом досягнення високих результатів у праці, а й шляхом використання своїх моральних і фізичних яко­стей, щоб сприяти іншим отримати ці результати. Важливо тіль­ки знайти те місце в колективі, де високі особистісні якості мо­жуть дати найвищі результати.

Оптимальним варіантом є ситуація, коли працівник як головна продуктивна сила суспільства досягає значних виробничих ре­зультатів на базі достатнього рівня професійних знань, навичок, умінь і творчого розвитку (зумовлюючих його кваліфікацію), ви­сокого рівня моральних і фізичних якостей.

Тому одне з основних завдань атестації — викликати у фахі­вців потребу самоудосконалюватися в напрямку зростання рівня їхнього морального і фізичного розвитку. У цьому зв’язку оцінка особистісних якостей фахівців при атестації (O_aτ) у кваліметрич- ному вимірі як середньоарифметична величина буде така:

O_aτ = (К_Нр + Kφ₃) : 2.

На особливу увагу заслуговує кваліметрична оцінка здібнос­тей фахівців до управлінської діяльності. Ні для кого вже не є се­кретом надзвичайна роль керівників у системі функціонування підприємств, які забезпечують кожний на своєму місці злагодже­ну, синхронно взаємопов’язану діяльність працівників щодо до­сягнення кінцевих цілей підприємств.

Керівник— це особлива професія, яку не можна опанувати повною мірою без явних генетично зумовлених здібностей до неї в того, хто хоче стати керівником.

Не можна плутати фактори, що характеризують здібності до управлінської діяльності, і фактори, що характеризують риси ідеа­льного керівника (починаючи з уміння планувати свою діяльність, бути комунікабельним, уміти заощаджувати робочий час і створю­вати всюди ділову й у той же час доброзичливу обстановку тощо).

Здібності — це насамперед природні задатки, що піддаються розвитку лише тоді, коли вони вже є. їх не можна розвити, коли вони відсутні. При цьому частина задатків видна з раннього ди­тинства, інша частина виявляється, як правило, з роками.

П’ЯТЬ ВИДІВ ЗДІБНОСТЕЙ ДО УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

⅛ Лідерські якості, що виражаються в здатності вести за собою людей, брати на себе відповідальність, а також виявляються в яскраво вираженому вольо­вому настрої, чіткій визначеності суджень і вчинків і т. д.

⅛ Якості організатора, що виражаються в умінні правильно розставляти лю­дей, розподіляти обов’язки і стимулювати діяльність

⅛ Цілеспрямованість та активність, що полягають у здатності виділяти голо­вні цілі й активно дотримуватися їх, не втрачаючи їх з поля зору (на рівні підсвідомості) навіть у ситуаціях, які відволікають найбільше

⅛ Тямущість і кмітливість, що виявляються в здатності схоплювати все на лету без тривалих роз’яснень і знаходити швидкі рішення

⅛ Самовдосконалення як прагнення систематично підвищувати свій рівень хоча б у двох-трьох з п’яти сфер розвитку особистості (освітньої, творчої, емоційної, моральної, фізичної)

Експертне «оброблення» цих видів здібностей у рамках їхньої цілісності дало можливість одержати вагомість і значимість кри­теріїв, а в цілому розробити макет кваліметричної моделі оціню­вання здібностей працівників до управлінської діяльності.

МАКЕТ КВАЛІМЕТРИЧНОЇ МОДЕЛІ ОЦІНЮВАННЯ ЗДІБНОСТЕЙ ПРАЦІВНИКІВ (ФАХІВЦІВ) ДО УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Продовження таблиці

Як фактори цієї моделі використано види здібностей, як крите­рії — сталість (частота) і міра прояву цих видів у практичній дія­льності, що відслідковується оточуючими (керівниками, колегами, підлеглими) і обов’язково самими атестованими. Останній момент дуже важливий у зв’язку з тим, що людина нерідко відчуває в собі здатності, які виявити не може в дійсності через відсутність відпо­відної ситуації. Тому до самооцінки в цьому випадку потрібно від­носитися дуже уважно, маючи серйозну передумову для обгово­рення майбутньої кар’єри із самим атестованим, надати йому можливість проявити себе в якій-небудь конкретній ситуації тощо.

Таким чином, оцінка особистісних якостей працівників (O_oc) доповнюється оцінкою здібностей працівника до керівного дія­льності (K_κep), тобто:

Комплексна кеаліметрична оцінка фахівців і керівників при їхній атестації

Виходячи з викладеного, комплексна структурована оцінка ді­лових, професійних і особистісних якостей працівників підпри­ємств — фахівців і керівників — повинна складатися як мінімум із трьох блоків:

де

Кожний із блоків має самостійне значення для цілей атестації, покликаної підвищити ефективність віддачі людських ресурсів; сприяти нарощуванню потенціалу цих ресурсів і, нарешті, сприя­ти самореалізації працівників у трудовій діяльності на конкрет­ному підприємстві. Останній момент багато в чому залежить від того, як саме вдасться розставити всіх працівників по «своїх міс­цях» у тій соціальній (соціотехнічній) системі, яким є підприємс­тво (організація).

Дотепер малися дві корінні причини слабкої ефективності проведеної раніше і здійснюваної сьогодні атестації кадрів на підприємствах.

По-перше, це ігнорування первинності людського фактора у виробничій системі, внаслідок чого теза «кадри вирішують все» сприймається винятково саркастично.

По-друге, це явний недолік інформаційного забезпечення системи атестації, в тому числі через відсутність моделей оці­нювання, що дозволяють об’єктивно (на єдиній порівнянній основі) оцінити ділові, професійні й особистісні якості фахів­ців і керівників.

В умовах реформування економіки і переходу її на ринкові рейки, що вимагають орієнтації на конкурентоспроможну про­дукцію, повинна здійснитися поступова переорієнтація мис­лення всіх категорій керівників на первинність людських ре­сурсів для забезпечення конкурентоспроможності товарів і послуг, вироблених на підприємствах. З появою комплексної, чітко структурованої кваліметричної моделі оцінювання якос­тей працівників з’являються передумови до усунення і другої причини.

Слід визначити особливості оцінювання ділових і професій­них якостей керівників, що відрізняються від відповідного оці­нювання фахівців.

Керівники — це організатори праці групи (колективу) підлег­лих, які дуже часто самі працюють як виконавці-фахівці. Пов’язано це з декількома моментами, в тому числі з нечисленні­стю, як правило, підрозділів, якими вони керують (останнє зумо­влено нашою ментальністю — характерним для нас загальним прагненням стати будь-що хоч якимось начальником).

Проте в оцінюванні їхніх професійних якостей немає рації враховувати показник складності особисто ними виконаних ро­біт. Зате особливого змісту набувають результати роботи керова­ного ними колективу, що визначають корисність праці самого керівника. За можливості оцінити нормативну трудомісткість ви­конуваних колективом робіт і різних видів матеріальних витрат великого значення набувають такі оцінки інтенсивності й еконо­мічності праці групи працівників, які прямо характеризують ді­лові якості їхнього керівника.

У цьому випадку оцінювання ділових і професійних якостей керівника зводиться до оцінювання результатів, інтенсивності й економічності праці керованого ним колективу:

Але частіше (і простіше всього) результати праці колективу вважаються результатами праці його керівника, достатньо харак­теризуючи його ділові якості.

Особливе значення в оцінювання керівника здобуває оці­нювання його моральних якостей (K_hp). Низький показник цієї якості повинен взагалі закрити можливість такому «начальни­ку» займати керівне місце. Інша справа, що при цьому параме­три моделі оцінювання якостей можуть зазнати певних змін. Зокрема, фактори «трудова етика» і «свідомість» можуть бути замінені на які-небудь інші, що підкреслюють специфіку взає­мин керівника з підлеглими в моральному аспекті (наприклад, ступінь обліку думок підлеглих під час прийняття рішень, міра поваги особистості підлеглого при вказуванні йому на його помилки і т. д.).

У висновках атестаційної комісії велика увага при оцінюванні керівників порівняно зі спеціалістами повинна звертатися на по­казник рівня його фізичного розвитку і здоров’я.

Асесмент-технологія — це основа для оцінювання й розвитку персоналу. У повномасштабній кадровій політиці вона може бути використана як система атестації персоналу. Еластичність техно­логії асесмент-центру і складових методів дозволяє адаптувати її до будь-якого профілю сучасного бізнесу. А постійне удоскона­лювання і відновлення складових методів є надійною гарантією особистого і професійного розвитку співробітників, що суттєво впливатиме на мотивацію персоналу та стабільність трудового колективу.

14.7.