Додаток 2 ЗАВДАННЯ ДЛЯ САМОСТІЙНОГО ОПРАЦЮВАННЯ

Тести

Тест 1. Управління організацією

Який із зазначених заходів доцільно, на вашу думку, здійс­нити керуючим, щоб оптимально відреагувати на несподівані зміни ситуації?

A.

Б. У випадку змін завжди приймаються поспішні, неузгоджені рі­шення, витрачаються даремні, непотрібні зусилля. Від цього організа­ція працює нерівномірно. Тому потрібно в терміново виявити всі нега­тивні ситуації, усунути їх і постаратися підтримувати в діяльності організації необхідну стабільність.

B. Зміни, що виникають у навколишньому оточенні, позначаються не на навичках, що вимагаються від співробітників організації. Тому необхідно докладати зусиль, щоб вони могли пристосуватися до будь- яких змін.

Тест 2. Навички керуючого І

Навички, які вимагаються від керуючого, можна в цілому розподілити на 3 види:

Технологічні — пов’язані з конкретною технічною профе­сією;

Комунікативні — пов’язані з умінням управляти людьми;

Концептуальні — пов’язані з умінням приймати відпо­відальні рішення, здійснювати комплексний підхід до про­блем.

Яке з наведених нижче суджень щодо трьох видів навичок керуючих ви вважаєте правильним?

A. Значимість технологічних навичок знижується в міру того, як підвищується ранг керуючого, і відповідно зростає значимість концеп­туальних навичок.

Б. Чим вищий ранг керуючого, тим більше потрібно від нього кому­нікативних навичок. Важливість технологічних навичок залишається незмінною для будь-якого рангу.

B. У міру жорсткості навколишнього оточення підвищується значи­мість комунікативних навичок.

Тест 3. Навички керуючого II

Зазначте, якими з цих груп навичок повинні володіти ке­рівники нижчої, середньої і вищої ланок:

Тест 4.

Застосування менеджером демократичних методів керів­ництва має багато переваг з погляду управління виробни­цтвом. Однак методи ж містять у собі і ряд недоліків. У якому з наведених прикладів можна побачити ці не­доліки?

A. Завдяки тому, що керівники уважно прислухаються до думок підлеглих і враховують їх у своїй діяльності, між керівниками і підлег­лими встановлюються тісні довірчі відношення. Однак при цьому в підлеглих розвивається сильне почуття заздрості і не виховується само­стійність.

Б. Якщо керівники вислуховуватимуть думку кожного підлеглого, то вони будуть витрачати багато часу на домовленості, переконання, врегулювання різних питань. У зв’язку з цим може трапитися так, що керівники будуть не в змозі вчасно проводити в життя необхідні заходи в екстремальних умовах.

B. Якщо керівники будуть занадто часто приділяти час на вислухо­вування думок підлеглих, то останнім це поступово набридне і вони стануть уникати перших, радитися зі старшими за віком колегами, спі­лкування з котрими «зручніше», ніж спілкування з начальством.

Тест 5. Управлінські дії

Бувають випадки, коли з боку вищестоящих органів не надходить чітких вказівок, не визначаються конкрет­ні цілі. Як повинен діяти керівник. У таких випадках? Який із наведених варіантів дій ви вважаєте найбільш пра­вильним?

A. Потрібно вийти з пропозицією у вищу інстанцію і попросити не­обхідні вказівки.

Б. Проаналізувати обстановку, визначити, що необхідно зробити за власного ініціативою в інтересах своєї організації і приступити до здій­снення дій по мобілізації персоналу на рішення виявлених завдань.

B. Відсутність чітких вказівок і постановки конкретних цілей із боку вищої інстанції можна пояснити тим, що в цих сферах вважають недо­цільним і несвоєчасним приймати поспішні рішення. Тому починати дії потрібно тільки після того, як надійде вказівка зверху.

Тест 6. Працьовитість

Виберіть із наведених варіантів три види найбільш ефе­ктивних заходів, що спонукали б інтерес до виконуваної роботи:

A.

Б. Час від часу змінювати роботу, щоб одна й та сама робота не на­бридала.

B. У випадку, коли потрібно змусити людей виконувати роботу, треба об’єднати талановитих працівників в одну групу.

Г. Докладно, в деталях пояснити людям характер роботи і в такий спосіб зробити так, щоб вона була виконана без зривів.

Ґ. Роботу, яку потрібно виконати, необхідно час від часу доповню­вати новими завданнями. Непогано організувати свого роду змагання за кращий результат.

Д. Точно вказати на недоліки та позитивні моменти виконуваної ро­боти.

Тест 7. Ставлення до праці

У якому з наведених випадків виявляється свідомість лю­дей стосовно праці?

А. У складних умовах життя люди працюватимуть з ентузіазмом. Однак як тільки з’являється вільний час і життєвий комфорт, виникає тяга не до роботи, а до розваг.

Б. Коли людина досягає певного рівня життя, в неї з’являється віль­ний час, для нього робота стає не тільки джерелом прибутків, а й засо­бом задоволення духовних та інтелектуальних запитів.

В. Якщо в житті з’являється достаток і воно протікає з комфортом, людина шукає розваг, задоволень. У цьому випадку вона втрачає вся­кий інтерес до роботи і тим більше прагне уникнути складностей.

Тест 8. Почуття належності до підприємства

Культивування в співробітників сильного почуття належ­ності до підприємства або місця роботи є не тільки ефектив­ним «закріпляючим» чинником, а й дуже важливим із погля­ду стимулювання працьовитості. Який з наведених прикладів у цьому випадку найбільш прийнятний для стимулювання працьовитості?

A. При визначенні цілей роботи на підприємстві, а також при упо­рядкуванні робочих планів треба робити так, щоб підлеглі в міру мож­ливості брали в цьому участь, висловлювали свою думку.

Б. Необхідно, наскільки це можливо, уникати того, щоб змушувати підлеглих виконувати непосильну роботу або робити їх зауваження. Треба виявляти постійну турботу про кожного підлеглого.

B. Установити суворий порядок на робочих місцях і самому як кері­вникові дотримуватися його, показуючи приклад іншим. Разом з тим треба змушувати підлеглих дотримуватися встановленого порядку і не допускати самовільних вчинків.

Тест 9. Визначення цілей і завдань діяльності

Виберіть із наведених нижче рекомендацій три найбільше важливих, які бажано враховувати при визначенні цих цілей.

A. Добиватися розуміння того, яке значення поставлені цілі мають для досягнення цілей організації.

Б. У міру можливості визначати цілі діяльності з урахуванням дум­ки підлеглих.

B. Добиватися всебічного розуміння цілей кожним підлеглим. Куль­тивувати в підлеглих почуття справедливості.

Г. Якщо при визначенні цілі виходити зі спроможностей підлеглих, то буде дуже важко досягти їх.

Ґ. Можна досягти будь-якої цілі, якщо враховувати можливості під­леглих.

Д. При визначенні цілей діяльності потрібно по можливості вдава­тися до конкретних фактів і цифр.

Е. Домагатися розуміння того, що досягнення поставлених цілей є для підлеглих їх боргом, обов’язком, справою, за яку вони відпові­дають.

Тест 10. Злагодженість групи

Які, на вашу думку, із наведених заходів найбільш ефек­тивні для формування атмосфери взаємовиручки, взаємодії серед підлеглих?

A. Незалежно від того, чи це сфера виробництва чи сфера торгівлі, на підприємстві варто створити свого роду атмосферу суперництва між ро­бочими групами.

Б. Визначити об’єм роботи в рамках підприємства, розподілити її між усіма підлеглими, зробити так, щоб кожний не виходив за межі своєї компетенції. Разом з цим здійснювати керівництво таким чином, щоб гарантувати успішне виконання роботи кожним працівником і щоб ніхто не заважав один одному.

B. Провести неофіційні заходи, наприклад, приятельські зустрічі або екскурсії, в ході яких працівники могли б із задоволенням і невимуше­но поспілкуватися один з одним. Поряд із цим треба за допомогою збо­рів в інших заходів сприяти тому, щоб працівники розуміли характер роботи один одного.

Тест 11. Спрацьованість групи

Чому в малій групі легше досягається єдність дій? Які з наведених факторів обгрунтовані?

A. Спосіб мислення однієї людини відрізняється від способу мис­лення іншої. Тому в малій групі легше знайти спільну для всіх точку дотику. У великій же групі домогтися цього значно складніше, оскільки спілкування в малій групі інтенсивніше, ніж у великій.

Б. Якщо група нечисленна, то в ній легше забезпечити єдність дії. Це пов’язано з прагненням людей до взаєморозуміння.

B. У будь-якій групі є люди, чия думка розходиться з думкою інших. Якщо група нечисленна, то, природно, і менше таких людей. Тому не по­трібно витрачати занадто багато зусиль на умовляння таких людей.

Тест 12. Змагання

Яке з наведених положень, що стосуються змагань, прави­льне?

A. Оскільки вважається, що людина прагне одержати верх над ін­шими, її варто втягувати в змагання.

Б. Змагання нерідко підвищує коефіцієнт корисної дії людини в тру­довій діяльності. Однак людина, що не має перспективи перемогти в змаганні, постійно відмовляється від них. Змагання, які проводяться протягом тривалого часу, не тільки не підвищують, а, навпаки, знижу­ють коефіцієнт корисної дії працівників.

B. У змаганні тільки частина працівників напружує свої сили, вкла­дає душу в роботу. Більшість же не змінює звичного для себе трудового ритму. Тому змагання майже не змінюють коефіцієнта корисної дії працівників.

ЗАВДАННЯ 1

Назвіть особистісні риси Вашого керівника щодо його здатності управляти собою.

Виконання завдання слід розпочати з короткої загальної характерис­тики керівника та його управлінської діяльності. Після чого зробіть аналіз наведених у таблиці показників стосовно Вашого керівника: відповідає (+), частково відповідає (±), не відповідає (-). Розрахуйте суму у відсотках по кожному виду відповідей. Загальна кількість запитань — 100 %.

Критерії визначення особистості керівника:

«+» понад 60 % — здатний управляти собою;

«-» 25 % — нездатний управляти собою;

«±» 40 % — здатний частково управляти.

ЗАВДАННЯ 2

Оцініть ділові та моральні риси керівника вашого підпри­ємства.

Відповідаючи на це питання, дайте загальну характеристику вашому керівникові. Його ділові та моральні риси оцініть за даними, наведеними в таблиці. Для цього всі перелічені риси поділіть на ділові та моральні, а також проаналізуйте, які з них притаманні керівникові, а які — ні.

Проаналізуйте таблицю, зробіть розрахунок:

— в % окремо ділові та моральні якості керівника;

— в % позитивні «так» і негативні «ні»; Загальна кількість питань — 100 %

Отримані розрахунки порівняйте з нижченаведеними даними і оцініть якість керівника.

ЗАВДАННЯ 3

Оцініть здатність керівника формувати колектив підпри­ємства.

Виконання завдання слід почати з короткої характеристики діяльно­сті керівника вашого підприємства, зазначивши вік, стать, загальний стаж роботи, професійну підготовленість, ділові риси та ін.

Здатність керівника формувати колектив визначте, відповідаючи на питання, наведені в таблиці, та проаналізувавши їх.

Продовження таблиці

Загальна кількість питань — 100 %.

Критерії визначення особистості керівника:

«+» від 65 % і більше — здатний формувати колектив;

«-» від 30 % — не здатний формувати колектив;

«±» від 35 % — частково здатний формувати колектив.

Дайте відповіді для вирішення конкретних ситуацій

1. У найбільш напружений період у колективі фірми до­пущений непорядний вчинок, зроблено серйозну помилку. Винуватець невідомий. Однак виявити його і покарати необ­хідно. Що застосувати в даній ситуації?

A. Припинити з’ясування фактів до закінчення роботи.

Б. Підозрюваних викликати до себе, запропонувати назвати винних.

B. Запропонувати обговорити цю подію адміністрації.

Г. Провести з цього приводу збору колективу.

2. Між вашими підлеглими виник конфлікт. Ваша позиція:

A. Моя справа — не допустити, щоб вони конфліктували на роботі, а вирішувати конфлікт — це їхня особиста справа.

Б. Найкраще розібратися з цим випадкам у колективі.

B. Знайти спосіб помирити їх.

Г. Подіяти на них через авторитетну особу.

3. Ви повинні обрати заступника:

A. Перший швидко погоджується з вашим думкою, беззастережно виконує будь-яке завдання.

Б. Другий не боїться зіпсувати «особисті відношення» в ім’я цілі.

B. Третій схильний до суперечок, буває замкнутий, але досвідчений фахівець, вмілий організатор, творча людина.

Г. Четвертий усе вирішує самостійно, уникає особистих контактів із начальником, не любить, коли йому заважають.

4. Один із співробітників занедужав. Кожний із членів фі­рми зайнятий терміновою роботою. Робота відсутнього пови­нна бути виконана:

A. Доручу її одному з підлеглих.

Б. Запропоную питання на колективне обговорення.

B. Запропоную розділити роботу порівну.

Г. Зроблю сам.

5. При розподілі премій виявилися незадоволень Що Ви відповісте на скаргу?

A. Премії розподіляє дирекція.

Б. Отримаєте наступного разу.

B. Я постараюся врегулювати це питання.

Г. Премія затверджена відповідно до трудових досягнень кожного.

Розгляньте ситуації

Ситуація 1

За конкурсом на посаду заступника директора комерційного підпри­ємства було прийнято демобілізованого старшого лейтенанта Сергія.

При прийомі на роботу була проведена професійна оцінка знань і умінь: добре виконав завдання з розробки бізнес-плану на проведення комерційної операції.

З ним був укладений контракт на три роки. Колектив підприємства був невеликий — усього 15 осіб, досить молодий (середній вік 30 ро­ків), складався з кваліфікованих співробітників, у тому числі двох сим­патичних жінок: юрисконсульта Марії та секретаря Наталки. Сергій швидко ввійшов у колектив і став душею компанії. Найближчі стосунки склалися в нього з охоронцем директора Євгенієм, що уже рік працю­вав на підприємстві. Сергій активно включився в роботу з купівлі- продажу автомобілів марки «ГАЗ», і об’єми продаж за квартал зросли на 25 %. З кожної операції він одержував гарну винагороду в розмірі 5 % від виторгу. Він був нежадібний, і грошей цілком вистачало на ро­дину та задоволення особистих потреб і розваг. Спочатку він чітко до­тримувався філософії підприємства, що забороняє випивку в робочий час та інтимні стосунки між співробітниками. Порядок на підприємстві чітко підтримував енергійний директор Микола, засновник підприємст­ва і його співвласник. Найближчими помічниками були заступник ди­ректора Володимир, секретар Наталка і юрисконсульт Марія.

Справи на підприємстві йшли успішно, за квартал прибуток склав понад 50 000 дол. Фірма шукала нових постачальників іномарок, і ди­ректор вирішив виїхати для вивчення ринку і досвіду дилерської робо­ти в тривале відрядження до Німеччини. Юрисконсульт Марія повинна була супроводжувати директора у відрядженні, тому що знала німецьку мову, однак в останній момент відмовилася, посилаючись на сімейні обставини (у неї був ревнивий чоловік). Два року тому в Миколи з Ма­рією виник любовний роман; був час коли вони навіть мріяли створити свою родину, але потім вирішили почекати, тому що в обох сім’ях були діти. На роботі інтимні стосунки не афішувалися, хоча деякі співробіт­ники про них з догадувалися.

Під час відрядження обов’язки директора виконував заступник ди­ректора Володимир — з освітою і з великим досвідом, компанійський, широкої душі людина. Він був найближчим другом директора, що для нього було стримуючим чинником. Закордонне відрядження директора було успішним, вдалося укласти ряд вигідних контрактів на постачання автомобілів, які вже були у використанні. У коротких сеансах телефак­сного зв’язку директор одержував інформацію, що справи на фірмі йдуть добре.

Та раптом уряд запровадив велике мито на постачання іномарок. Повернення директора на підприємство було зустрінуто з радістю всім колективом, справи у фірмі з продажу автомобілів «ГАЗ» йшли успіш­но, але укладений закордонний контракт став невигідним. Включив­шись в оперативне керування, директор не відразу звернув увагу на ряд зовні не зв’язаних обставин.

Так, аналізуючи річний баланс, на початку лютого він виявив, що замість прибутку 50 000 дол. підприємство має збитки в розмірі 20 000 дол. при зростанні обсягів продаж і товарних запасів порівняно з попере­днім роком. Зросли витрати на збут продукції, складські і представни­цькі витрати. За комерційним підрозділом Сергія усі видаткові докуме­нти були в порядку і підписані Володимиром. У відвертій бесіді з Миколою він визнав, що у відсутність директора «молодь подружила­ся», часто обідали із шампанським із його участю: так склалося, що во­сени у співробітників було багато днів народження. Великі підзвітні суми, взяті в касі, значилися за Сергієм, що брав їх на проведення ко­мерційних операцій Він сказав, що незабаром звітуватиме.

Інший тривожний сигнал виник після святкування 8 Березня, яке усі співробітники відзначали в ресторані. Директору наступного дня по­дзвонила мати Марії і запитала, де її дочка. У родині скандал, тому що Марія не ночувала вдома. Директор згадав, що молодіжна група (Сер­гій, Євгеній, Марія і Наталка) залишалася в ресторані після того, як він уже пішов. Після свят відверта розмова з Євгенієм не склалась; він стверджував, що вони провели ніч у різних місцях і з дівчатами не бу­ли. Підозра зростала, але директор продовжувати довіряти своїм поміч­никам. Він твердо дотримувався правила «не спійманий — не злодій». Насторожувало й те, що стосунки з Марією стали більш прохолодними, хоч на роботі вона поводилася зовні так само. Головний бухгалтер за­пропонував зробити позапланову ревізію складу, щоб визначити дже­рела збитків і списання Сергієм відсутніх сум. Ревізія виявила ряд по­рушень:

1) велика нестача запасних частин та їх «пересортиця» на складі підприємства, що знаходився в іншій частині міста;

2) завищені складські і постачальницькі витрати, не підтверджені документами («липові акти і чеки»);

3) розтрата підзвітних сум, узятих на придбання запасних частин і отриманих від покупців за поставлені товари.

Усі ці операції проходили через заступника директора Сергія. Акт ре­візії він підписав і завірив, що гроші поверне в касу в місячний термін.

Через тиждень Сергій подав заяву про звільнення за власним ба­жанням, не повертаючи гроші і не приходячи на роботу. За ним значи­лося близько 20 000 дол. Охоронець Євгеній обіцяв ужити заходів, але він уже вийшов із довіри директора і надія на його допомогу була міні­мальною.

Директор дав завдання юрисконсульту оформити справу про стяг­нення боргу в народний суд. Ознайомившись із бухгалтерськими до­кументами, вона розплакалася і призналася директорові: «Незадовго до Вашого від’їзду в Німеччину Сергій почав спокушати мене, пода­рував золоту обручку і дорогу сукню, пригощав шампанським, був та­кий дотепний і ласкавий, і я в нього закохалася. До нашої компанії приєдналися Євгеній і Наталка. Ви ж знаєте, вона живе одна. Тому я відмовилася по хати з Вами в Німеччину, зіславшись на ревнивого чоловіка. Після Вашого від’їзду порядок у фірмі став вільний, і поча­лося веселе життя. Через декілька днів у нас із Сергієм почалися ін­тимні стосунки. Ми веселилися в компанії ввечері, часто випивали на роботі, а потім їхали на службову квартиру. В офісі ми намагалися бу­ти стриманими в почуттях, працювали добре, тому товариші по служ­бі відразу нічого не запідозрили. Деякі догадувалися, але Вам не ска­зали, боялися, що Ви нас звільните. За все платив Сергій, говорячи, що в нього є кошти на представницькі витрати, а Євгеній жадібний, пив за чужий рахунок і ніколи не платив. Вам він, звичайно, нічого не сказав. Вибачте мені, Христа заради, але я не знала, що Сергій розтра­чував такі гроші. Куди він їх подів?»

Наступний аналіз показав, що заступник директора Володимир і го­ловний бухгалтер Ірина до розтрати грошей не мають прямого відно­шення. Ірина знизила пильність під впливом чарівності Сергія і тради­ційної обстановки довіри у фірмі і підписувала іноді чисті бланки доручень. Юрисконсульт Марія, секретар Наталка й охоронець Євген по документах не проходили, хоча брали участь в усіх «заходах».

Завдання:

Які можна зробити висновки з цієї життєвої ситуації?

Що повинен зробити директор для повернення грошей від Сергія?

Які кадрові рішення повинен прийняти директор?

Що необхідно зробити в бухгалтерії фірми?

Ситуація 2

За конкурсом до комерційної фірми було прийнято випускника тех­нічного вузу Володимира — фахівця з комп’ютерної техніки, що пра­цював до цього в НДІ.

Він з ентузіазмом узявся за дорученого йому роботу зі створення ба­зи даних про збут продукції. Через рік робота була закінчена, і він оде­ржав пристойну премію, за яку купив собі персональний комп’ютер. Він добре проявив себе на ярмарку, де виставлялася продукція підпри­ємства, у нього проявився талант не тільки програміста, а й комерсанта. Йому стали доручати проведення виставок, і приблизно через рік дире­ктор підприємства вирішив призначити Володимира начальником ко­мерційного відділу.

У контракті з Володимиром обумовили, що поряд із гарантованою заробітною платою він буде одержувати винагороду в розмірі 5 % від чистого прибутку, отриманого від продажу продукції підприємства. Винагорода директора була 10 % від прибутку. І на цій ділянці справи у Володимира пішли дуже добре. Тільки за рік його роботи об’єм прода­жу продукції збільшився на 25 %. Тепер він володів великою комерцій­ною інформацією: мав 5 підлеглих, знав обсяги продаж, собівартість випуску, валовий і чистий прибутки, давав розпорядження щодо розпо­ділу винагороди між співробітниками. Його прибутки стали значно бі­льшими, ніж коли він працював простим програмістом. Проявилася но­ва якість — любов до грошей.

Якось Володимир прийшов до директора з цінними пропозиціями щодо розвитку комерційної діяльності і наприкінці бесіди сказав, що ос­новні прибутки підприємства йдуть по його відділу, а його винагорода усього лише 5 %. З огляду на цінність ідей Володимира, директор запро­понував збільшити його частку до 7 %. «А чому не до 10 %, — здивував­ся Володимир, — адже основний внесок у комерцію роблю я?» Директор пояснив, що на винагороду йде 40 % від чистого прибутку, адже працю- ють на збут виробничі ділянки, комерційні і виробничий відділи, транс­портний цех, бухгалтерія. Володимир пішов незадоволений.

Однак він працював, як і раніше, добре, упровадив комп’ютерну си­стему контролю збуту, і збут продукції за звітний рік зріс ще на 15 %. Незабаром економічна ситуація в Україні змінилася: зростали неплате­жі, йшло затоварення складів продукцією, збільшилися перебої в по­стачанні комплектуючих, значне поширення одержали бартерні угоди. У структурі прибутків збільшилися платні послуги населенню і скоро­тилися прибутки по збуту продукції. Після однієї з оперативок у дирек­тора відділ Володимира зазнав критики за зниження об’ємів збуту про­дукції. Він попросив директора про особисту зустріч і сказав, що готовий поліпшити роботу зі збуту, у нього є нові ідеї, якщо його вина­города становитиме 10 % від чистого прибутку, як у директора. Дирек­тор відмовив, тоді Володимир віддав йому заздалегідь написану заяву про звільнення за власним бажанням.

Наступні три роки він працював у страховій компанії агентом і в пенсійному фонді начальником бюро по цінних паперах.

Визначте:

Чи правильно діяли Володимир і директор?

Які рішення та рекомендації ви дали б для усунення конфлікту?

Що можна було зробити для збільшення збуту продукції за бартером?

Методичні вказівки для розв’язання ситуації

1. Узагальнення:

Галузь—виробництво.

Що: конфлікт між директором і начальником комерційного відділу в оплаті праці за результати.

Хто: директор і начальник комерційного відділу.

2. Проблема:

Розміри оплати праці комерційної служби за кінцевий результат призводять до конфлікту. Зниження об’ємів збуту готової продукції по підприємству.

3. Учасники:

Директор — підтримує ініціативи, просуває молодих, одержує 10 % із прибутку від продажу.

Володимир — відмінник, молодий, інтелігентний, грамотний, не п’є і не курить, знає комп’ютер, комунікабельний, комерсант, гроші ви­трачав на себе, знає собі ціну.

4. Організація:

Промислове підприємство, правова форма не визначена, положення на ринку — не монопольне, не домінує.

5. Хронологія:

Минуле — Володимир прийшов на підприємство працювати про­грамістом, потім став комерсантом, працював на виставці з «куражем» — розв’язно, з награною сміливістю. Зростання об’єму продаж на підпри­ємству становить на 25 % за рік.

Сьогодення — зростання збуту продукції на 15 %, бартерні угоди, затоварення складу, зростання послуг населенню. Володимир незадо- волений оплатою праці. Винагорода 5, хоче 10 %.

Майбутнє — зниження об’ємів збуту через те, що Володимир зві­льнився з роботи, затоварення складу, збільшення неплатежів. Володи­мир — агент, начальник бюро, створений для комерції.

6. Концептуальні питання

7. Альтернативні рішення

8. План дій:

1. Внести корективи до Положення про оплату праці.

2. Змінити маркетингову стратегію підприємства.

3. Активізувати розробку нових товарів.

4. Розширити асортимент платних послуг населенню.

5. Провести соціологічний опит і тестування співробітників.

6. Упровадити нові ідеї щодо збуту продукції.

7. Внести зміни в штатний розклад і організаційну структуру під­приємства.

8. Розробити план службової кар’єри Володимира.

9. Розробити установчі документи комерційної фірми.

10. Визначити ніші підприємства і комерційної фірми на ринку.

Ситуація 3

Після об’єднання двох НДІ у нафтохімічній промисловості з’явило­ся вакантне місце заступника директора з науки.

Оголосили конкурс на посаду заступника директора, на який було подано 4 заяви, в тому числі Сидоров — підполковник Української армії, канд. хім. наук, 40 років, енергійний, працював зав. кафедри в одному з військових училищ міста Одеси. Його дисципліна, підтягну- тость, практичний досвід керівника, а також запевнення директорові, що він «буде в його команді», стали вирішальними. Він приступив до роботи на посаді заступника директора. Перший рік справи йшли про­сто блискуче.

Було наведено порядок у лабораторіях, закуплено нове обладнання, запущено в експериментальне виробництво нові зразки продукції, по­ліпшилася дисципліна у відділах. Сидоров незабаром зійшовся з засту­пником директора з господарської роботи Яблуковим, який також дов­го служив у армії.

За контрактом гарантована зарплата Сидорова складала 1000 грн плюс військова пенсія 300 грн, так що в рік переходу в НДІ він збіль­шив свої прибутки вдвічі.

За підсумками виконання держзамовлення, директор Єршов сказав своїм заступникам: «Я готовий подвоїти всім керівникам заробітну плату з наступного року, якщо справи підуть так само добре й далі. Ве­ликого держзамовлення в нас не буде, і треба буде працювати за пря­мими договорами з підприємствами, забезпечити повне виконання пла­ну за прибутками і ввести в дію новий лабораторний корпус». В інте­ресах справи він призначив Сидорова першим заступником і передав у його підпорядкування ряд нових відділів, зосередивши в себе функції стратегії розвитку, систему керування фінансами.

Директорові було 50 років. Доктор наук, відомий у галузі вчений, із гарними зв’язками, він керував НДІ вже 5 років. Він цілком віддавався роботі, працюючи по 12 год щодня, багато нових проектів йшли під йо­го керівництвом, прекрасно розумівся на господарстві. Він не був по­збавлений недоліків: це була пряма до різкості людина; коли справи починали завалюватися, ставав занудливим в оперативному контролі і «не злазив» з підлеглих, намагаючись вирішити відразу багато проблем, іноді не встигав на важливі зустрічі і ділові наради. Співробітники го­ворили також, що «директор сидить на двох стільцях», тому що процес об’єднання двох НДІ затягнувся на цілий рік.

Для успішного виконання річного плану потрібно було ввести в дію новий корпус, укласти господарчі договори на 500 тис. грн і провести сертифікацію експериментального продукту НДІ. Введення в дію нового корпусу було доручено Яблукову, а рішення інших за­вдань — Сидорову. Незабаром директор Єршов виїхав до Великої Британію на запрошення Манчестерського університету для коорди­нації робіт із сертифікації експериментального продукту і закупівлі нового обладнання.

Повернувся директор через місяць, зайшов у Києві в міністерство і, увійшовши в курс справи в НДІ, відзначив на дирекції такі про­блеми:

1. Фінансування держзамовлення практично припинено. У бюджеті грошей майже немає, і нам нічого сподіватися на поліпшення.

2. Виконання госпдоговорів із підприємствами ведеться мляво: за­мість 500 тис. грн вони укладені всього на 200 тис. грн. Це недоробка першого заступника Сидорова.

3. Будівництво нового корпусу ведеться добре. Для його пуску по­трібно 100 тис. грн, які, можливо, доведеться зняти з доходів по вико­наних госпдоговірних контрактах.

4. Потрібно «заморозити» збільшення заробітної плати усьому коле­ктиву на найближчі півроку.

Обговорення на дирекції було гарячим, і суперечка виникла навколо двох питань:

1. Як бути з обіцяним підвищенням зарплати керівництву і співробі­тникам НДІ в два рази? Адже 100 тис. грн (із «госпдоговірних» грошей) призначалися на зарплату і соціальні питання НДІ.

2. Чи треба «заморозити» введення в експлуатацію нового корпусу та запуск нового продукту і заощаджувати на нових розробках для Ве­ликої Британії?

Зненацька в опозицію директору встали обидва заступники — Си­доров і Яблуков. Директор взяв на себе прийняття одноосібного рішен­ня: «Терміново вводити новий корпус і «заморозити» збільшення заро­бітної плати».

Частина співробітників НДІ (майже 20 %) звільнилися і пішли в ко­мерційні структури. Після Нового року з ініціативи Сидорова і Яблуко- ва відбулися збори трудового колективу НДІ, на яких директорові при- йшлося доводити необхідність непопулярних заходів і просити ще на півроку затягти пояси у зв’язку з інфляцією.

«Ми не можемо платити подвійну зарплату при подвійному зниженні прибутків від результатів діяльності НДІ», — говорив Єршов. «Принцип соціальної справедливості — головний, співробітники живуть на зарпла­ту, і треба дотримуватися обіцянок», — відповідав Сидоров.

Минуло чотири місяці. Новий лабораторний корпус було введено в експлуатацію завдяки особистим зусиллям Яблукова, який проводив на роботі по 12 год без вихідних. Директор його преміював у розмірі двох окладів.

Перший заступник Сидоров прийшов до директора з пропозицією збільшити йому особисто та іншим заступникам посадовий оклад у

2 рази. Директор пообіцяв, але лише через півроку.

Зненацька в Сидорова виявилася аритмія серця, і він ліг у лікарню, причому заборонив усім співробітникам відвідувати його там. Пробув­ши на лікарняному 2 місяці, він вийшов на роботу, але працював без ентузіазму. До директора дійшла інформація, що він шукає іншу робо­ту. Відкрита розмова нічого не дала. Сидоров завірив, що буде працю­вати в НДІ. Незадовго до початку випуску експериментального продук­ту він попросився в місячну відпустку, а повернувшися з відпустки, подав заяву про звільнення переводом у конкуруючий НДІ. Слідом за ним, після введення в експлуатацію нового корпусу, подав заяву про звільнення і Яблуков.

Підсумки:

1. Останні чотири місяці директор НДІ працював із крайнім напру­женням по 16 год на добу.

2. За два роки роботи від директора пішли найближчі два заступ­ники.

3. Заробітна плата колективу була збільшена тільки через півроку після раніше обіцяного терміну. З колективу пішло 20 % співробіт­ників.

4. Фактичні прибутки від прямих договорів із підприємствами зме­ншилися в 2 рази.

5. Сертифікація нового продукту і його запуск проведені. Першу партію продано у Велику Британію.

Завдання:

1. Охарактеризуйте психологічний клімат в організації та можливі способи поліпшення конфліктної ситуації ще до звільнення працівників

3 НДІ.

2. Які висновки має зробити і які рішення має прийняти диретктор щодо добору заступників та стратегії діяльності підприємства на май­бутнє в цілому та щодо мотиваціїї праці зокрема?

Ситуація 4

Ваш вищестоящий керівник, обминаючи вас, дає термінове завдання вашому підлеглому, який уже за вашим дорученням виконує інше від­повідальне завдання, отримане вами особисто від директора. Ваш ви­щестоящий керівник робить це вже не вперше, і ви знаєте про його «на­тягнуті» стосунки з директором підприємства. Обидва завдання невід­кладні. Виберіть найбільш прийнятний варіант рішення.

1. Висловите підлеглому співробітникові свою незгоду з доручен­ням вищестоящого керівника і змусите його виконати невідкладне за­вдання директора.

2. В інтересах справи підключите до виконання доручених завдань іншого Вашого співробітника.

3. Напишете службову записку на ім’я директора з приводу того, що трапилося, і попросите видати наказ про порядок здійснення розпоряд­ницьких впливів та субординацію на підприємстві.

4. Звернетеся до вищестоящого керівника з проханням давати указі­вки вашим підлеглим тільки через вас і попросите перенести термін виконання його завдання.

Ситуація 5

Ви працюєте начальником цеху. В другу робочу зміну один із до­поміжних робітників Петро в стані алкогольного сп’яніння зіпсував дороге устаткування. Інший робочий — Сергій, намагаючись за вка­зівкою майстра його відремонтувати, одержав виробничу травму. Ранком молодий майстер Микола (працює другий рік після закін­чення вузу) бачив, як Петро і Сергій розпивали горілку, і зробив їм зауваження, але вони його не послухалися, посилаючись на те, що в Петра день народження.

Збиток ділянки від простою устаткування і витрат на його ремонт склав 20 тис. грн за зміну. У Петра це був уже третій випадок порушен­ня дисципліни за рік. Сергій не мав правопорушень і значився гарним робітником. Як би ви повелися в цій ситуації?

1. Без пояснення причин напишете доповідну записку директорові про звільнення Петра, оголошення догани Сергієві, накладення штрафу на Миколу.

2. Зажадаєте пояснювальну записку від майстра Миколи і будете вимагати його покарання, тому що він відповідав за дисципліну і техні­ку безпеки в цеху.

3. Запросите всіх трьох (Сергія, Петра і Миколу) і проведете профі­лактичну бесіду, тому що це вже не перший випадок у вашому цеху і ви чекаєте покарання з боку директора.

4. Зажадаєте пояснювальні записки від Петра, Сергія й Миколи з приводу аварії і травми в цеху і після консультації з юрисконсультом підготуйте доповідну записку в службу персоналу заводу.

Ситуація 6

Ваша підлегла співробітниця — бухгалтер Раїса — постійно ігнорує ваші оперативні вказівки, нечітко виконує доручені завдання, працює нижче від своїх можливостей. Останнє її упущення призвело до неви­конання квартального плану підрозділу. До вашого приходу в цю орга­нізацію вона претендувала на ваше місце, але не була призначена через конфліктність. Роботою в організації вона дорожить, тому що зарпла­та — єдине джерело її прибутків і вона виховує дочку без чоловіка. Пе­ревести в інші підрозділи за фахом бухгалтер її не можна. Як Ви вчи­ните з Раїсою? Варіанти:

1. Застосуєте заходи дисциплінарного впливу для її наступного зві­льнення.

2. В інтересах справи спробуєте викликати співробітницю до відвер­тої розмови, щоб з’ясувати мотиви її поведінки і розробити умови по усуненню конфліктної ситуації.

3. Напишете доповідну записку керівництву щодо Раїси про позбав­лення квартальної премії і зниженні посадового окладу.

4. Звернетеся до активу колективу з проханням вжити заходів гро­мадського морального впливу.