Організаційні конфлікти утворюють напластування кон­фліктів.

(табл.22 ).

Класифікація управлінських конфліктів

Таблиця 22

Ці конфлікти обумовлені трьома групами причин:

- трудовим процесом;

- особливостями людських стосунків (симпатіями і антипатіями; культурними, етнічними відмінностями людей, діями керівника тощо);

- особистісною своєрідністю членів групи, наприклад, невмінням контролювати свій емоційний стан, агресивністю, некомуніка­бельністю, нетактовністю.

Ознаками (або передвісниками) неблагополуччя в колективі є:

- байдужість співробітників до роботи;

- ухилення від спілкування;

- невмотивована упертість;

- несанкціонована активність;

- надлишок або недолік емоцій;

- формальне виконання регламентів;

- чутки;

- плинність кадрів.

За спрямованістю конфлікти поділять на вертикальні, горизон­тальні і змішані. У вертикальних конфліктах беруть участь особи, один з яких знаходиться в підпорядкуванні у іншого. У горизонталь­них — беруть участь особи, що не знаходяться один у одного в під­порядкуванні. У змішаних конфліктах представлені і вертикальні і горизонтальні складові. Можливими суб'єктами конфлікту в органі­зації є:

- адміністрація організації;

- середній управлінський персонал;

- нижчий управлінський персонал;

- основні фахівці (у штаті);

- допоміжні фахівці (поза штатом — за контрактом);

- технічний персонал;

- структурні підрозділи;

- неформальні групи співробітників (табл. 23).

Таблиця 23.

Горизонтальні і вертикальні конфлікти

Організаційні : флікти розвиваються за певною схемою (рис.

Рисунок 18.

Схема розвитку організаційного конфлікту

За сторонами конфліктної взаємодії конфлікти поділяють на тру­дові і виробничі. Трудовий конфлікт - це вид соціального конфлікту, об'єктом якого є трудові відносини і умови 'їх забезпечення.

Трудовий конфлікт - це зіткнення інтересів роботодавця і пра­цівника з приводу встановлення нових або зміни існуючих умов праці, оплати праці, застосування чинного законодавства про працю.

Виділяють такі види трудових конфліктів:

- між трудовим колективом і адміністрацією;

- між трудовим колективом і профспілковим комітетом;

- між адміністрацією і профкомом;

- між трудовим колективом і керівництвом галузі;

- між трудовим колективом різних організацій;

- між трудовим колективом і органами управління держави.

Залежно від того, в якій сфері взаємодії виникає суперечність, можна виділити три предмети трудового конфлікту:

- умови праці (технологія; нормування; режим; безпека тощо);

- система розподілу ресурсів (виплата заробітної плати; викори­стання фінансів; розподіл прибутку; участь робітників в управлін­ні тощо);

- виконання прийнятих на себе домовленостей (взаємні постачан­ня, розрахунки; погашення боргів тощо).

Причини трудових конфліктів:

- бюрократичне відношення адміністрації до інтересів робітників;

- бездіяльність адміністрації у поліпшенні умов праці;

- спроби адміністрації незаконно звільнити працівників;

- незнання або ігнорування працедавцем норм трудового законо­давства;

- девальвація цінностей трудової культури;

- обсяг чи невиконання трудових і соціальних гарантій;

- низька заробітна плата, несправедливі розцінки;

- невчасна виплата заробітної плати;

- нецільове витрачання керівниками фінансових коштів;

- порушення договірних зобов'язань з постачанню, оплаті тощо.

Функції трудових конфліктів:

- Трудовий конфлікт впливає на баланс індивідуальних, групових і колективних інтересів і знижує (тимчасово або стабільно) соціаль­ну інтеграцію підприємства.

- Трудові конфлікти виконують сигнальну функцію, розкривають найбільш гострі суперечності в житті колективу.

- Інноваційна, творча функція трудового конфлікту полягає у усві­домлені перешкод на шляху економічного і соціального розвитку колективу.

- Позитивна соціально-психологічна функція трудового конфлікту полягає у можливості оптимізації соціально-психологічного клі­мату, єдності, авторитету, взаємної пошани.

Трудовий конфлікт представляє конфлікт інтересів, значно шир­ших, ніж трудові спори - це спори між робітником (групою праців­ників) і роботодавцем з приводу умов праці. Скажімо, оголошення страйку може супроводжуватися вимогами не тільки про підвищення заробітної плати, але і соціальними вимогами (наприклад, трудові кон­флікти під час укладення колективного договору (угоди) між пробото- давцем і трудовим колективом). Трудовий конфлікт (індивідуальний або колективний) є протиріччям між працівником (групою працівни­ків), з одного боку, і працедавцем (особою або органом) - з іншого, з приводу застосування законодавчих і інших нормативних актів про працю, колективного договору, умов трудового договору (контракту), а також інших умов, пов'язаних з трудовими правовідносинами.

Засоби вирішення трудового конфлікту - це не тільки норми тру­дового законодавства, але і інші правові і неправові засоби. Напри­клад, один з варіантів завершення страйку може зводитися до задо­волення працедавцем вимог страйкуючих про індексування оплати їх праці; крім того, можливі рішення регіональних або центральних органів управління про поліпшення постачання страйкуючих, про додаткове будівництво об'єктів соціального або культурного призна­чення і тому подібне (інші правові засоби).

Індивідуальний трудовий конфлікт також може виходити за межи трудової суперечки. Зокрема, суперечка з приводу звільнення з робо­ти часто переростає в конфлікт не тільки трудових, але і інших інтере­сів (наприклад, вимога працедавця звільнити займану працівником службову житлову площу після звільнення тощо).

Серед об'єктивних причин трудових конфліктів є недостатнє фі­нансування відповідних витрат бюджетних установ, організацій; недостатнє фінансування з дотацій, субсидій, передбачених зако­нодавчими і нормативно-правовими актами для відшкодування фі­нансових витрат підприємств; значні обсяги кредиторської та дебі­торської заборгованостей; криза неплатежів; недосконала податкова політика; слабка наповненість місцевих бюджетів тощо.

Групу суб'єктивних причин виникнення колективних трудових су­перечок (конфліктів) складає небажання окремих власників вчасно реагувати на вимоги найманих працівників і вирішувати колектив­ні трудові суперечки (конфлікти) шляхом проведення примирливих процедур; нереагування адміністрацій окремих підприємств, установ, організацій на вимоги найманих працівників у передконфліктний пе­ріод; нехтування їх інтересами та правами, небажання вжити дійових заходів з попередження конфлікту; невиконання чи лише часткове виконання власником (представником власника) попередніх угод з найманими працівниками; невиконання керівниками різного рівня графіків погашення заборгованості по заробітній платі тощо.

Як результат реалізації комплексу заходів: забезпечення взаємодії сторін, організація примирливо-переговорних процедур, правових консультацій сторін, роз'яснень, рекомендацій, правового супрово­ду і контролю за виконанням рішень примирливих комісій, трудових арбітражів, забезпечення сторін відповідною нормативно-правовою базою, вдається вирішувати значну частину трудових суперечок.

Виробничий конфлікт - це приховане чи відкрите зіткнення ін­дивідуальних і/або групових інтересів у сфері ділових і професійних відносин, що складаються в процесі спільної виробничої діяльності.

Виробничі конфлікти на підприємстві аналізуються переважно у межах відносин первинного виробничого колективу.

По-перше, це взаємозв'язки функціонального характеру, визначе­ні спільною трудовою діяльністю. Дані взаємозв'язки носять як без­посередній, так і опосередкований характер.

По-друге, це взаємозв'язки, що виникають у одному первинному виробничому колективі.

По-третє, це стосунки психологічного характеру, викликані по­требами окремих людей.

Виділені основні типи таких конфліктів, що порушують успішну реалізацію відповідного зв'язку:

- конфлікти, як реакція на перешкоди у досягненні основних цілей трудової діяльності (наприклад, труднощі виконання даного діло­вого завдання, неправильне вирішення якої-небудь виробничої проблеми тощо);

- конфлікти, як реакція на перешкоди у досягненні особистісних цілей працівників у їх спільній трудовій діяльності (наприклад, конфлікт щодо розподілу ділових завдань, невдоволеність запро­понованим графіком відпусток тощо);

- конфлікти як реакція на поведінку членів колективу, що не відпо­відає прийнятим соціальним нормам спільної трудової діяльності (наприклад, конфлікт унаслідок порушення трудової дисципліни);

- суто особистісні конфлікти між працівникам, обумовлені несуміс­ністю індивідуальних психологічних характеристик.

Кожний конфлікт має свою причину (джерело) виникнення. Серед них недостатня узгодженість і суперечність цілей окремих груп і окремих працівників. Щоб уникнути протиріч, необхідно уточнити цілі і завдання кожного підрозділу і кожного працівника, передати відповідні розпорядження в усній або письмовій формі.

Досить часто зіткнення лінійного керівництва з функціональними службами обумовлені поганим чи неритмічним матеріальним поста­чанням, низькою трудовою дисципліною. Способи запобігання таких конфліктів витікають з характеру самих недоліків.

Застаріла організаційна структура, нечітке розмежування прав і обов’язків часто призводить до подвійного чи потрійного підпоряд­кування виконавців. Природно, виконати вказівки всіх керівників не вистачає а ні сил, а ні часу. Тоді підлеглий вимушений:

- сам ранжувати накази за ступенем 'їх важливості;

- вимагати цього від свого безпосереднього керівника;

- братися за все підряд.

У будь-якому випадку конфліктна ситуація присутня. Такий кон­флікт може бути усунено належним організаційним розподілом і коо­перацією праці, усуненням твердих нормативів, поліпшенням поряд­ку делегування повноважень.

Обмеженість ресурсів. В кожній організації ресурси завжди об­межені. Керівництво вирішує, як правильно розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб досягти цілей організації, що викликає незадоволеність певних членів колективу і може привести до конфлікту.

Недостатній рівень професійної підготовки провокує розвиток конфліктів двох типів: конфлікт з приводу непрофесійного виконан­ня обов'язків (1) та переобтяження роботою інших членів колективу, оскільки виконання окремих видів робіт не доручають людині з низь­кою кваліфікацією (2).

Необгрунтований публічний осуд одних і незаслужена (авансова­на) похвала іншим співробітникам. Як наслідок, з'являються «довірені особи» і «улюбленчики». Така ситуація завжди провокує конфлікт.

Суперечність між функціями, що входять у коло посадових обов’язків працівника і реальними вимогами керівника.

Відмінності в рівні культури і життєвому досвіді. Відмінності в життєвому досвіді, етичних цінностях, освіті, стажі роботи, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співпраці між членами трудового колективу.

Невизначеність перспектив зростання. Якщо співробітник не має перспективи зростання чи сумнівається в її можливості, то пра­цює без ентузіазму, а трудовий процес стає обтяжливим і нескінчен­ним. У таких умовах вірогідність конфлікту досить висока.

Несприятливі фізичні умови. Сторонній шум, жара або холод, невда­ле планування робочого місця теж можуть стати причиною конфлікту.

Некоректна поведінка менеджера. Багато конфліктів породжені поведінкою менеджера. Причиною конфлікту може слугувати помил­кове розуміння ним єдиноначальності як принципу управління, його чванство, різкість у спілкуванні з підлеглими.

Структурні конфлікти. Якщо структурна модель організації не оптимізована (наприклад, існує надмірність персоналу, управлін­ських ланок, структурних одиниць), то витратна частина проектів збільшується (це приводить до порушення інтересів споживачів і, отже, робить переважно забезпечення інтересів конкурентів), вини­кають, загострюються зовнішні конфлікти. А ці конфлікти неминуче призводять до внутрішньо організаційних:

- між структурними підрозділами;

- управлінськими ланками;

- між співробітниками.

Через гостру конкуренцію, витратна частина проектів збільшена бути не може, а отже, постає питання щодо перерозподілу прибутко­вої частини (обмеження об'ємів виконуваних замовлень, скорочення фонду заробітної плати, можливі заборгованості опонентам або по­датковим органам, борги по кредитах) і навіть можливого банкрут­ства. Така ситуація викликає конфлікти інтересів співробітників і структурних підрозділів, вертикальні конфлікти (між начальниками і «скривдженими» підлеглими). Цей тип конфліктів називається кон­фліктом ресурсів.

Розвиток ситуації неминуче приводить до кризи, і припускає два можливі результати:

- зміну організаційної структури (оптимізація або руйнування органі­зації)

- зміну цілей організації, а отже, зміна проектів (забезпечених реально наявними ресурсами) і створення під них нової структурної моделі.

Якщо структурна модель оптимізована, то конфлікти все одно ви­никають (не можуть не виникати):

- з іншими суб'єктами в економічній сфері (через відмінність інте­ресів — нормальна конкуренція);

- усередині організації.

Помилкові дії керівників поділяють на три великі групи:

- порушення службової етики;

- порушення трудового законодавства;

- несправедлива оцінка керівником підлеглих і результатів 'їх праці.

До порушень службової етики відносять: прояви грубості, зарозу­мілості, критики, що принижує гідність людини; невиконання обіця­нок; нетерпимість до чужих думок; утиск критики; зловживання по­садовим положенням (наприклад, нав’язування підлеглим доручень неслужбового характеру); неузгодженість із безпосереднім керівни­ком доручень; приховування інформації (особливо в умовах скоро­чення штатів або реорганізації); свідома провокація конфлікту між підлеглими (управління за принципом «поділяй і володій»).

Прояви несправедливої оцінки підлеглих вельми різноманітні, най­частіше зустрічаються:

- Помилки у застосуванні заохочень і покарань. Такі помилки зви­чайні, коли відсутня продумана система оцінювання. У багатьох ор­ганізаціях надається перевага покаранням. І це не зважаючи на те, що заохочення діють значно ефективніше, ніж покарання, а потреба у заохоченні є однією з найважливіших потреб людини.

- Недоліки розподілу обов’язків та встановлення порушення балан­су «внесок-оплата». Часто новому працівнику встановлюють вищий оклад, ніж був у його попередника. Якщо новачок з перших кроків не покаже, що він на голову вищий за попередника, то і він, відчуває негативне відношення з боку колективу.

- Запрошення працівника «ззовні», коли на посаду є претендент «зсередини». У запрошенні керівників з боку є свої плюси і мінуси. Плюсом є привнесення ними нових ідей, розширення арсеналу вжи­ваних методів. Мінусом є невпевненість працівників всередині орга­нізації, зменшення їх шансів на професійне зростання. Таким чином, запрошення з боку необхідно вагомо обґрунтувати і, зокрема, прив­несенням істотно нового у діяльність.

- Неконкретна критика підлеглих. Безадресна критика не досягає мети. У той же час вона зіставляє керівника і підлеглих як обвинувача і обвинувачених. При цьому обвинувачені можуть оголосити себе потерпілими. Вельми часто огульна критика має місце при першій зу­стрічі з колективом новопризначеного керівника, який направлений «для активізації роботи» підлеглих:. «Працювати так, як ви працю­вали до сьогоднішнього дня, ви не будете» досить стандартна фра­за, яка містить ще одну помилку: вона знімає провину попередника і повністю покладає її на колектив. Така позиція свідчить, що винуват­ців шукатимуть серед підлеглих. Тим самим почуття самозбереження підштовхне колектив об’єднатися проти нового керівника.

- Нечіткість формулювань приводить у результаті до стверджень: «не знає, чого хоче», і зустрічних претензій керівника з приводу «нетяму­щості» підлеглих.

- Відсутність інформації породжує чутки, що часто є гірше за офіційну інформацію (наприклад, щодо майбутнього скорочення штатів.

Серед основних причин конфліктів - помилки менеджерів в оцінці ді­яльності співробітників. Занижена оцінка провокує конфлікт (якщо сама не є його наслідком), але до конфлікту приводить і завищена оцінка, адже це зачіпає інтереси інших співробітників.

Серед інших причин слід пригадати примус. Підлеглі по-різному реа­гують на владу і примушення. Якщо підпорядкування як таке працівнику неприємне і викликає у нього внутрішній протест та роздратування. Ді­лову взаємодію з такими людьми краще будувати на партнерській осно­ві. При формулюванні завдання бажано обрати формулювання за типом поради чи пропозиції.

За умов низької самостійності («хай думає керівництво») бажано фор­мулювати завдання як проблему і не пропонувати її готового вирішення. Якщо співробітнику потрібна допомога, можна запропонувати декілька варіантів рішення і дати підлеглому можливість вибрати з них оптималь­ний.

Для регуляції конфлікту на особистісному рівні психологами розро­блено немало рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей в конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведін­ки засобів управління і вирішення конфлікту. Керівнику треба знати, які риси, особливості поведінки людини провокують конфлікт. До таких не­безпечних характеристик відносять неадекватну самооцінку (завищену чи занижену). І у тому, і в іншому випадку вона може суперечити адек­ватній оцінці оточення і стає підґрунтям конфлікту. Часто така самооцін­ка поєднується із тривожністю, агресивністю, упертістю, дратівливістю. Прагнення домінувати за будь-яку ціну, де це можливо і неможливо, кон­серватизм мислення, поглядів, переконань; зайва принциповість і прямо­лінійність також можуть бути причинами конфліктів у робочій групі.

Вважається, що конструктивне вирішення конфлікту залежить від адекватності сприйняття конфлікту, тобто достатньо точною, не спо­твореною особистими пристрастями оцінки вчинків, намірів як супро­тивника, так і своїх власних. Відвертості і ефективності спілкування, усестороннього обговорення проблем, шляхів виходу з конфліктної си­туації, атмосферу взаємної довіри і співпраці.

Рекомендують використовувати такі прийоми ефективного спілку­вання:

- «Прошу Вас...». Керівник формулює завдання у вигляді прохання і побажання, ґрунтуючись на об'єктивній необхідності його виконан­ня. Передбачається, що підлеглий є старанним, обов'язковим і любить свою справу. Дана форма видачі завдання прийнятна у взаємодії з ви­сококласними фахівцями, що сумлінно відносяться до своєї роботи.

- «Я раджу зробити це таким чином.» Тут застосована «м'яка» форма особистого впливу на підлеглого. Таке формулювання завдання може бути ефективним тільки у досвідченого керівника і за умов позитив­ного психологічного клімату в групі. У такій формі рекомендують взаємодіяти з підлеглими, у яких брак досвіду і професійних знань, наприклад з молодими фахівцями.

- «Вам доручено виконати.». У такій формі слід давати завдання в си­туації високої відповідальності, при часових обмеженнях у виконанні завдання.

- «Я наказую Вам.». Керівник застосовує адміністративний вплив і тиск. Така форма подання завдання ефективна для необов'язкових чи недисциплінованих працівників, і передбачає ретельний контроль за завданням.

- «Я категорично наказую. У разі невиконання будуть прийняті такі міри.» Дана форма ефективна для порушників трудової дисципліни і передбачає жорсткий регулярний контроль. Основні помилки під час ділового спілкування наведені в таблиці 24.

Таблиця 24

Основні помилки керівника під час ділового спілкування

До методів профілактики конфліктів на рівні організації можна віднести:

- Інтегруючі цілі між адміністрацією і персоналом організації;

- Роз'яснення вимог. Адміністрація підприємства чітко формулює умови: що конкретно необхідно зробити і хто персонально від­повідає за роботу. Такий спосіб регуляції конфліктів ефективний, якщо підлеглі досвідчені, компетентні і дисципліновані. За відсут­ністю необхідного рівня професіоналізму, даний спосіб регуляції конфлікту не принесе результату.

- баланс прав і відповідальності при виконанні службових обов'язків;

- формування і функціонування тимчасових підрозділів;

- делегування повноважень і відповідальності між ієрархічними рівнями управління;

- використання різних форм заохочення, що припускають взаємне поєднання і варіювання монетарних і немонетарних спонукаль­них систем.

До монетарних спонукальних систем відносять:

- організацію оплати праці, адекватну трудовому внеску співробітника;

- преміальну політику засновану на результативності праці;

- участь співробітників у прибутках і капіталі підприємства;

- систему пільг і виплат, що виділяються з прибутку організації і не но­сять обов'язкового характеру (пільгове або безпроцентне кредитуван­ня на цільові потреби персоналу, оплата страховок, оплата навчання співробітників або членів їх сімей тощо);

- розподіл частини прибутку між членами колективу за підсумками ро­боти організації у цілому.

До немонетарних спонукальних систем відносять:

- відкритість інформаційної системи фірми, що припускає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу щодо кадрових перестановок, реорганізації структури управління, техніч­них нововведень тощо;

- залучення персоналу до прийняття найважливіших рішень як усеред­ині підрозділу, так і в організації у цілому;

- використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого ре­жиму праці і відпочинку;

- застосування так званих віртуальних структур управління, без жор­сткого графіку;

- моральне заохочення персоналу;

- проведення сумісних заходів (спортивні змагання, вечори відпочинку, корпаративи тощо).

Слід зазначити, що для успішного застосування мотиваційних систем і перетворення їх у дієвий спосіб профілактики конфліктів необхідно, з одного боку, ці методи використовувати в єдності і взаємозв'язку.