8.2. Попередження конфліктів

- це сукупність методів прийомів і способів впливу на передконфліктну ситуацію з метою усунення су­перечностей і недопущення зіткнення сторін (конфліктної фази). Для попередження конфліктів дуже важливо знати як досягти конструк­тивного розвитку проблемної ситуації в необхідному напрямі.

Таблиця 26

Особливості взаємодії і спілкування при вирішення конфлікту

Об’єктивні чинники попередження конфліктних ситуацій сто­суються умов життя і життєдіяльності і включають побутові і пси­хологічні параметри. Для організаційних конфліктів важливо, щоб працівникові не лише комфортно працювалося у приміщенні (зруч­не планування, освітлення, наявність необхідної техніки), але й було психологічно приємно знаходитися в даному просторі. М'які кольори стилізована обстановка, можливість вільного переміщення, особи­стий робочий простір є частиною як фізичного, так і психологічного комфорту.

Для організаційних конфліктів дуже важливим є також і спра­ведливий розподіл матеріальних благ в колективі, грошових винаго­род, премій, надбавок. Важливо, щоб цей розподіл був збалансова­ним і справедливим. Сюди відноситься грамотний і ясний розподіл обов'язків, чітке розуміння структури функціонування колективу, відкриті, розвинені комунікації в компанії, відносини в колективі, відносини з керівництвом.

Запобіганню організаційних конфліктів сприяє і ефективність управ­лінського спілкування Часто конфлікти керівників середньої ланки без­посередньо пов'язані з організацією їх взаємодії в процесі спільної діяль­ності. Для запобігання розвитку конфліктної взаємодії необхідно.

- Ставити ясні чіткі, зрозумілі завдання. Розпорядження повинні бути чіткими і повними. Не варто сподіватися, що вас правильно зрозуміли, треба переконатися, як саме вас зрозуміли. Хай співро­бітник викладе сам завдання так, як він його уявляє, визначить цілі, очікувані результати і способи їх досягнення.

- Забезпечити можливості для виконання дорученої роботи. Якщо у вас є можливість забезпечити працівника всім необхідним для виконання доручення, зробіть це.

- Не допускати надмірної категоричності. Залишайте працівникам шанс виправити допущені помилки, не робіть поспішних виснов­ків. Не допускайте потурання, будьте мудрі і справедливі.

- Бути об’єктивними. Оцінюючи результати діяльності працівників, завжди враховуйте початкові умови, компетентність, досвід і інші чинники. Якщо судити лише за результатами, то при несприятливо­му збіги подій це буде не зовсім правильно.

- Критикувати грамотно. Ще Сенека говорив, що «найсильніший той, у кого є сила управляти собою», тому, критикуючи, не пере­ходьте на особисті оцінки, критикуйте по суті, стосовно справи, вчинку.

- Не узагальнювати. Критикуючи, не переносите оцінки на весь ко­лектив, говорите конкретно. Фрази «та Ви взагалі», «Ви завжди так говорите», «все, що Ви робите» недопустимі.

- Управляти своїми емоціями. Прояв негативних емоцій неминучий, проте, спробуйте управляти собою в яскравих емоційних ситуаціях.

- Бути конструктивними. Критикуючи, говоріть про те, як ви пропо­нуєте виправити помилки, пропонуйте вихід з ситуації. Вказати на помилку завжди легко, ніж знайти рішення.

- Дотримуватися демократичних засад у взаємодії з підлеглими. По психологічному статусу керівник і співробітник рівні. Тому, спіл­куючись, важливо показувати, що ви визнаєте цю рівність. Мож­на бути багатшім, старшим, досвідченішим, але за своєю суттю всі люди рівні один перед одним.

- Бути прикладом. Будьте прикладом для своїх співробітників. Про­яв безконфліктності, уміння контролювати свої емоції і згладити ситуацію, об'єктивності, пошани, толерантності подає позитивний приклад для працівників. Саме такого керівника поважатимуть і вибачатимуть йому деякі недоробки, недоліки. адже він — та люди­на, у якої слід вчитися.

Сторони конфлікту можуть впливати на проблемну ситуацію взає­модії у двох напрямах: впливати на свою поведінку і впливати на по­ведінку опонента. Простіше і ефективніше скористатися способами і прийомами корекції свого ставлення до передконфліктної ситуації і поведінки в ній, оскільки низка суб'єктивних передумов попереджен­ня конфліктів пов'язана із застосуванням ефективних форм спілкуван­ня.

Розрізняють часткове і повне попередження конфліктів, перше по­лягає у зменшенні впливу однієї з причин даного конфлікту на про­блемну ситуацію

Повне запобігання припускає нейтралізацію усіх дієвих чинників конфлікту.

Існує п'ять основних балансів, свідоме або неусвідомлене порушен­ня яких може привести до конфліктів:

- баланс ролей (1);

- баланс взаємозалежності при взаємодії людей і соціальних груп (2);

- підтримання балансу здобутків (3) і втрат (4) при взаємодії;

- збалансованість самооцінки і зовнішньої оцінки (5).

Попередження конфліктів направлене на роботу з конкретними формами суперечностей.

А.Г. Битих і М.Ю. Несмелова виділяють загальносоціальний і психо­логічний рівні діяльності по запобіганню конфліктам.

Запобігання конфліктам на загальносоціальному рівні припускає виявлення і усунення економічних, соціальних, політичних чинників, дезорганізуючих соціальне життя. Мова йде про перекоси в економіці, значні відмінностях в рівні і якості життя різних соціальних груп, соці­альну невлаштованості, неорганізованість і мала ефективність системі управління і тому подібне.

Послідовне впровадження соціальної, економічної, культурної по­літики на користь усіх груп суспільства; зміцнення правопорядку і законності; підвищення культурного рівня суспільства - є універсаль­ним засобом попередженням негативних соціальних явищ.

Оптимальні управлінські рішення як умова запобігання конфлік­тів. У попередженні організаційних конфліктів провідну роль відіграє оптимальний алгоритм прийняття управлінських рішень - здатність знаходити рішення в умовах невизначеності, коли альтернативні варі­анти дій, інформація нечіткі; уміння ефективно і раціонально розпо­діляти завдання і виділяти на них оптимальний час. Алгоритм управ­лінських рішень є послідовністю впливів на об'єкт управління з метою досягнення цілей, стійкого розвитку і забезпечення життєздатності, адаптації організації до змін.

Рисунок 19. Оптимальний алгоритм прийняття управлінських рішень

- Описова модель: докладна, різностороння інформація (різні дже­рела) опис не тільки фактів, але і способів 'їх функціонування;

- Пояснювальна модель: система причин ( ключові, основні і друго­рядні);

- Прогностична модель: що буде, якщо ми нічого не зробимо (за умови найсприятливішого збігу обставин; якнайкращий варіант; найбільш вірогідний варіант);

- Цільова модель: кінцеві (стратегічні) цілі утворюють межі, в яких приймаються рішення щодо конкретних цілей та завдань, проміж­ні (оперативні) цілі забезпечують досягнення стратегічних. Вони визначають стратегічні цілі кількісно та мають терміни виконан­ня. Найближчі (тактичні) мають короткостроковий, оперативний характер і покликані забезпечити досягнення проміжних цілей. Відомий дослідник С. Янг (S. Joung) запропонував у якості «пов­ної» моделі системи керування організацією три механізми: виро­блення, узгодження рішень і контроль.

Вироблення рішень (змістовних, технологічних) та їх прийняття. С.Янг пише: «...якщо під рішенням ми розуміємо дозвіл проблеми, а не просто вибір, те будь-яке ефективне рішення в організації вимагає партнерства як керівників, так і виконавців». Із психологічної точки зору - це етап мотивування, пов'язування цілей членів організації з організаційною метою.

Узгодження рішень повністю не вичерпують мети функції регулю­вання. Оскільки рішення в організації приводять до зміни типу пово­дження конкретних людей або взаємодії, те це припускає насамперед приписання щодо спрямованості й змісту змін, а не тільки створення певної мотивації. Саме за рахунок цього й відбувається деяке розве­дення обсягу діяльності з регулюванню й «узгодженню рішень»

Третім механізмом, що забезпечує керування в організації, відпо­відно до концепції С.Янга, є контроль.

Надалі з метою розвитку і підтримки адекватності системи управ­ління проводиться корекція. Приведений вище ланцюжок втрачає лі­нійність і трансформується в циклічну самокорегувальну адаптивну систему Необхідність корекції системи управління може бути обу­мовлена:

- дією результатів функціонування об'єкту управління (зокрема, розбіжністю нормативних і фактичних параметрів об'єкту);

- необхідністю перегляду цілей, методів і процесів, що реалізову­ються системою управління

На ефективність прийняття оптимальних рішень суттєво впли­ває і компетентність керівництва, яка оцінюється співвідношенням мінімальної кількості часу, витраченого на реагування, оптимальної кількості часу, витраченого на розвиток організації чи підрозділу, та максимальної кількості часу, витраченого на виконання виробничих завдань. Професійними передумовами компетентності є такі:

- уміння ефективно використовувати кращі досягнення у галузі своєї професійної діяльності;

- глибоке знання завдань особливостей функціонування організації;

- мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення;

- уміння ефективно і раціонально розподіляти завдання і виділяти на них оптимальний час;

- діловитість, постійний вияв ініціативи, підприємливість.

- здатність знаходити людські резерви;

- вміння заохочувати персонал за хорошу роботу і справедливо критикувати;

- запобігати негативним (у тому числі і конфліктним) впливам;

- навички прогнозування для ефективного управління конфліктни­ми явищами, а саме: оцінювання проблемних ситуацій; розвиток конструктивних засад конфліктів, передбачення можливих наслід­ків конфліктів; конструктивне регулювання протиріччя; усунення негативних наслідків конфліктів.

Запобігання міжособистісних конфліктів має на меті поглиблений аналіз причин назріваючого конфлікту прийняти мір з їх нейтраліза­ції. Зокрема педагогічних: бесіда, роз'яснення, формування культури міжособистісних відносин. Адміністративних: зміна умов праці, пе­реведення конфліктуючих на різні місця роботи.

Усвідомлення конфліктної ситуації передбачає, у першу чергу, розуміння співвідношення об'єктивних і суб'єктивних факторів у виникненні протиріч, оскільки ефективні способи вирішення кон­флікту самим тісним образом пов'язані з правильним розумінням взаємозв'язку і взаємозумовленості різних факторів, що вплинули на виникнення конфліктної ситуації. Якщо об'єктивна база конфлікту відсутня і конфлікт пов'язаний із суб'єктивними причинами й обста­винами, необхідно побачити можливість використання його для мо­рального розвитку особистості, знайти позитивний досвід для кож­ного з його учасників.

8.2.1. Запобігання конфліктам на психологічному рівні включає низку питань із попередження конфліктів на організаційному і міжо- собистісному рівнях. Діяльність менеджерів, фахівців-психологів на організаційному рівні ведеться у чотирьох напрямках:

- Створення об'єктивних умов, перешкоджаючих виникненню і де­структивному розвитку передконфліктних ситуацій.

- Створення об'єктивних умов для мінімізації протиріч і вирішен­ня їх неконфліктними засобами, зокрема: створення сприятливих умов для життєдіяльності працівників в організації; справедли­вий і явний розподіл матеріальних благ в колективі, організації; наявність нормативних процедур вирішення типових передкон- фліктних ситуацій; конструювання сприятливого організаційного середовища.

- Важливими об'єктивно-суб'єктивними передумовами запобігання конфліктів є організаційно-управлінські чинники: оптимізація ор­ганізаційної структури організації, оптимізація функціональних взаємозв'язків, відстеження відповідності працівників професій­ним і посадовим вимогам, ухвалення оптимальних управлінських рішень і об'єктивна оцінка результатів діяльності працівників. Передконфліктна ситуація виникає зазвичай не раптово, а посту­пово. Для керівника важливо вчасно визначити, що емоційне напру­ження починає перевищувати допустимий рівень і нейтралізувати його за допомогою:

- уміння зрозуміти опонента по взаємодії і не йти на конфлікт, якщо немає упевненості, що партнер правильно зрозумів мотиви іншої сторони;

- толерантність до чужої думки;

- зниження своєї тривожності і агресивності;

- уміння управляти своїм поточним психічним станом;

- уникати передконфліктних ситуацій при перевтомі або перезбу- дженні;

- уміння бути внутрішньо готовим до вирішення проблем у процесі співпраці, компромісу, уникнення чи поступок;

- під час спілкування з партнером бажано, хоч би зрідка, посміхати­ся;

- мати високу конфліктостійкість;

- не втрачати почуття гумору.

Основні прийоми зняття напруги під час назрівшого конфлікту

- Прагніть не висловлювати все, що думаєте, у момент гніву, адже часто є можливість з'ясувати стосунки пізніше, в іншому стані. Використовуйте інші способи виплеснути емоції. Може трапитися так, що одне необережне слово потім не загладять ніякі пояснен­ня.

- Дайте співбесідникові виговоритися і тримайте паузу. Скажіть про враження, яке справили на вас слова партнера.

- Повідомте співбесідника про те, як ви сприймаєте його стан.

- Скажіть співбесідникові, що ви його цінуєте, і дорожите його дум­кою. Давайте можливість партнерові «зберегти обличчя».

- Якщо ви не мали рації, - визнайте це. Здатність визнавати власні помилки є ознакою сили, свідоцтвом особового розвитку, просу­вання до зрілості.

- Запропонуєте для обговорення варіанти вирішення проблеми. Якщо пропозиція не зустрічає підтримки, звернетеся до фактів.

- Якщо поведінка партнера не змінюється в бажаному напрямі, пов­торите його найбезрозсудніші слова. Можливо, він подумає про них ще раз.

Цінним прийомом є уміння відокремити особистість від пробле­ми, дати зрозуміти партнерові, що він має право на недоліки і по­милки. Часто приводом для конфлікту служать критика керівником роботи і вчинків підлеглого, тому важливо дотримуватися лише кон­структивної критики, спрямованої на конкретні ситуації, дії. До кри­тики потрібно відноситися обережно, як до зброї, якою можна рани­ти опонента. Для збереження відносин сторін важливе те, як партнер сприймає критику. Якщо критикований позитивно налаштований на сприйняття критики, то вона виконує конструктивну роль.

Як ефективні форми запобігання конфліктам виділяють інститу- алізацію відносин і ухвалення нормативних механізмів. Під інститу- алізацією відносин вони розглядають створення постійних або тим­часових формальних відносин, в рамках яких відбувається взаємодія сторін. Ефективними формами запобігання конфліктам є структу- ризація і розподіл ролей, нормативні моделі поведінки і об'єктивні способи оцінки які ускладнюють розгортання конфронтації. Загаль­но прийнято впроваджувати різні форми (наприклад, «круглі столи») для обговорення гострих проблем. Затвердження і впровадження у життя організації нормативних механізмів, які регулюють конфлік­ти за допомогою правових, етичних, релігійних, політичних і інших норм.

Серед методів запобігання конфлікту найбільш поширеним є са- мовідсторонення від конфліктної ситуації. Тобто уникнення проблем, які не зачіпають особистісних інтересів.

Якщо в міжособистісному конфлікті панують негативні тенденції (взаємна неприязнь, образи, підозри, недовіра, ворожі настрої) варто використовувати техніки емоційного контролю і розрядки, непрямі методи врегулювання міжособистісного конфлікту.

Умовою виникнення емоцій і емоційних станів в умовах міжособи- стісної взаємодії є інша людина. О.М. Матюшкин указує на той факт, що адаптивні концепції емоцій не можуть пояснити їх виникнення в конфліктній діяльності. Так, наприклад, Р. Бейлз і Ф Стродбек виділя­ють декілька фаз в спільній діяльності, зокрема: 1) область вирішення завдань, яка пов'язана з висуненням і обговоренням гіпотез, ухвален­ням рішення і область емоцій, яка виражає відношення індивідів до самої діяльності і взаємодії партнерів. В цьому випадку причиною емоцій є не інформаційний дефіцит, а оцінні моменти конфліктної діяльності.

Н.Н. Обозов відзначає, що останніми роками все виразніше про­стежується необхідність виокремлення в структурі взаємодії трьох взаємозв'язаних компонентів: поведінкового (регулятивного, прак- сичного), емоційного (афективного) і когнітивного (інформаційно­го). Причому емоційна взаємна залежність є атрибутом будь-якого типу зв'язку.

Існує значна кількість технік зниження емоційної напруги. Техніка проекції і знищення гніву запропонована Д. Скотт. Людина випро­мінює свій гнів і проектує його на уявний екран. Потім бере уявну гармату і знищуєте проекцію (це дає вихід прихованим насильниць­ким діям) З кожним попаданням людина відчуває. що роздратування слабшає і зрештою зникає зовсім.

Техніка «виходу почуттів» полягає у наданні опоненту можли­вості висловити все, що в нього наболіло і тим самим знизити емо­ційно-психологічну напругу. Після такого емоційного вибуху людина стає готовою до пошуків варіантів конструктивного врегулювання конфліктної ситуації.

Техніка «позитивного відношення» полягає у висловленні свого співчуття інший стороні і позитивному оцінюванні її особистісних якостей, наприклад: «Ви людина розумна, з великим життєвим досві­дом». Прагнення виправдати позитивну оцінку, надану в його адресу стимулює опонента шукати конструктивний вихід з конфлікту.

Техніка заземлення. У цьому варіанті людина уявляє гнів, який входить у її тіло, як промені негативної енергії. Потім уявляє, що ця енергія уходить в землю і зникає. Цей спосіб, безумовно, не претендує на реальну енергетичну дію. Проте конфлікт - це продукт психічної діяльності, тому протидіяти йому треба за тими самими правилами і на його території.

Якщо вас наполегливо втягують в небажаний конфлікт, кращий спосіб не вступити в нього - удатися до методу раціоналізації емоцій. Ставте собі питання: «Чому опонент так поводиться? Чого він хоче насправді?» Шукайте відповідь. Якщо вам вдасться її знайти, ви від­чуєте себе вище за конфлікт. Але навіть і у разі невдачі ви знизите емоційну напругу Закріпіть досягнутий стан глибоким диханням.

Техніка «нейтралітету». Людина у міжособистісному конфлік­ті, як правило, адекватно не сприймає слів опонента. «Третя особа», може довести до її свідомості позитивні оцінки опонента. Таким чи­ном, людина буде знати, що її опонент не такої вже і поганої думки про неї, а цей факт вже може стати початком пошуку компромісу. Треба пам'ятати, що втрата нейтралітету людиною, що займає в конфлікті позицію «третейського судді» загрожує розгортанням конфліктної ситуації, підключенням до неї нових учасників. Однак нейтралітет не може бути споглядальним, а має бути активно зацікавленим у допо­мозі кожній із сторін конфліктної взаємодії.

Техніка «агресивних висловлювань» проводиться в ігровій формі у присутності третьої особи. Опонентам дають можливість «розпо­вісти про наболіле». В таких умовах сварка, як правило, не досягає крайніх форм і напруження.

Техніка «примусового вислуховування» заснований на вимоги до опонентів уважно вислухати один одного. При цьому кожний, перш ніж відповісти опоненту, повинен точно повторити його останню ре­пліку. Зробити це досить важко, тому, що як правило опоненти чують себе самих, приписують опонентові слова і тон, яких у дійсності не було. Такий прийом теж дозволяє понизити напругу у стосунках.

Техніка «чужої позиції» пропонує опонентам висловити претензії з позиції іншої сторони, тобто обмінятися ролями. Цей прийом дозво­ляє їм «вийти» за межі свої особистих проблем і образ і краще зрозу­міти свого опонента.

Серед психологічних прийомів запобігання конфлікту, спрямова­них на суб'єкта під час спілкування дієвими вважають:

- сказати, у чому має рацію одна сторона, а в чому - інша;

- жартом розрядити ситуацію;

- перевести розмову на іншу тему;

- поступитися, якщо проблема не особливо важлива і поступка не зобов'язує до її реалізації;

- запропонувати опоненту повернутися до обговорення через пев­ний час, наприклад, завтра (коли людина заспокоїться).

Техніки корекції спілкування як засіб запобігання конфліктам. Зарубіжні і вітчизняні автори вважають оптимізацію процесу спіл­кування ефективним засобом попередження конфліктів. Серед ме­тодів корекції найбільш поширені: соціально-психологічний тренінг (СПТ); індивідуально-психологічне консультування; аутогенне тре­нування; посередницька діяльність психолога (соціального праців­ника); самоаналіз і саморегуляція конфліктної поведінки.

Соціально-психологічний тренінг (СПТ) базується на принципах:

- «довірчого спілкування», що полягає у створенні обстановки довіри, відчуття спільності під час СПТ;

- «тут і зараз», тобто аналізі ситуацій спілкування, учасників, проблем, що виникають під час спільної роботи;

- «персоніфікації висловів», відкритого вислову і обговорення своєї думки, що вимагає від учасників, зняття захисних реакцій, готовності прийняти відповідальність за свою позицію;

- «активності», що реалізовується у залучення в спільні дії усіх учасни­ків (в роботу, дискусію, вправи, ігри тощо);

- «акцентування на почуттях», що передбачає вільний вислів своїх по­чуттів, відкриту передачу їх тому, хто ці почуття викликав;

- «конфіденційності», що передбачає збереження таємниці інформації, отриманої від інших учасників СПТ.

Базовими методами СПТ є групова дискусія і ігрові методи.

Групова дискусія як метод СПТ є колективним обговоренням про­блеми з метою вироблення загальної думки. В ході дискусії відбувається зіставлення думок з певної проблеми. Кожен учасник тренінгу може по­бачити індивідуальні особливості сприйняття і пояснення одних і тих же конфліктних ситуацій.

Серед ігрових методів СПТ найбільшого поширення набули метод ді­лової гри і метод ролевої гри. У діловій грі більше увага приділяється від­працюванню взаємодії учасників в ситуаціях конфлікту. І значно менше уваги приділяють аналізу міжособистісних стосунків, причин і мотивів вчинків, оскільки звертають увагу на інструментальний аспект навчання.

У ролевій грі розглядають закономірності міжособистісного спілку­вання у єдності трьох його сторін: комунікативній, перцептивній і ін­терактивній. Рольова гра - це уособлена групова дискусія, де кожному пропонується виконати роль відповідно до його уявлень про поведінку в конфлікті та певній ситуації. Решта учасників тренінгу виступає як гляда- чі-експерти, які будуть обговорювати лінії поведінки.

Психологічне консультування розглядають як спосіб надання пси­хологічної допомоги, спрямований на зміну світосприймання і пове­дінки особи, оскільки психолог створює умови для зміни особистості клієнта.

За допомогою цього підходу часто забезпечують позитивні зміни в поведінці клієнтів.

Техніка аутогенного тренування спрямоване на засвоєння прийо­мів м'язової релаксації, самонавіяння, концентрації уваги і уявлень, навичок контролю за своєю поведінкою. Це дає можливість управ­ляти своїм психічним станом, знизити ситуативну тривожність і агресивність. Формули наміру представляють свого роду самонакази і орієнтири діяльності. Вони, як і аутогенне тренування, повинні спе­ціально відпрацьовуватися. Тренування із застосуванням формул на­міру проводиться завжди у поєднанні з конкретною ситуацією успіху чи у стимулюючих, пускових умовах.

Аутогенне тренування було розроблене в 20-ті роки І. Шультцем на базі трансу як засіб самонавіювання в умовах клініки. Класичне ау­тогенне тренування за І. Шультцем (1964) охоплює шість тренуваль­них етапів, кожний з яких скерований на певну область чи систему органів тіла: 1) м'язи, 2) судини, 3) серце, 4) легені, 5) органи травлен­ня, 6) голову. Допоміжні вправи автогенного тренування, спрямовані на значущі для саморегуляції «функціональні області» (табл. 27)

Таблиця 27 Допоміжні вправи автогенного тренування за І. Шультцем

Подальші модифікації вправ відбувалися за рахунок підвищення на­сиченості уявлень і збільшення їх об'ємності. Збільшення насиченості уявлень прийнятне в активній терапії для скорочення часу тренування. Наприклад, в автогенному тренуванні: «Моя права рука дуже важка», в активній терапії — «Обидві мої руки дуже важкі». Кожний розділ містить 5 груп формулювань (всього 50 тверджень). Наприклад, розділ, спрямова­ний на розслаблення, містить твердження для розслаблення конкретних часин тіла, наприклад:

- «Моя увага зосереджена на руках. Я відчуваю, я бачу мої руки»;

- «М'язи рук розслаблюються все більше. Ще більше розслаблюються м'язи плечей, передпліч, кистей, пальців. Всі м'язи рук повністю роз­слаблені».

- «Я почуваю, як розслаблені, які м'які м'язи рук, мої руки зігріваються».

- «М'язи пальців краще зігріваються. М'язи кистей рук зігріваються. Всі м'язи рук повністю розслаблені і теплі. Всі м'язи моїх рук перепочива­ють. Я відпочиваю приємно і спокійно.»

Для активації процесів відновлення, а також для усунення завад, і по­передження розвитку неадекватних реакцій збудження, виправдане ви­користання різних варіантів аутогенного тренування. Вибір тієї чи іншої форми залежить від конкретної проблеми. Після оволодіння основними формулами самонавіювання упродовж 3-4 тижнів (за умови щоденного дворазового тренування) можна переходити до необхідних психологіч­них акцентів, які мають сигнальну функцію. Наприклад, «Я цілком спо­кійний, цілком розслаблений. Моє тіло важке. Лоб прохолодний, думки ясні». Момент переходу до цього етапу визначає психолог.

Вправи на розслаблення здійснюють у певних позах. Класичне аутогенне тренування рекомендує розслаблене положення сидячи («поза кучера») і розслаблений стан, лежачі на спині. Час занять не повинний перевищувати декількох хвилин. Експерименти показали, що багатократне повторення коротких вправ з невеликими паузами ефективніше, ніж тривалі серії з довгими перервами.

Кожне заняття аутогенним тренуванням повинно закінчуватися процедурою самонавіювання на зразок: «Руки і ноги енергійно зігну­ти і випрямити!. Глибоко вдихнути. Відкрити очі». Це прискорює про­цес гармонізації, усуває «остаточну важкість» і можливу скованість.

Після закінчення курсу досягнутий ефект треба постійно підкрі­плювати, інакше відбувається його стирання. Тому необхідно 2 - 3 рази на тиждень продовжувати тренуватися індивідуально чи в гру­пі. Активізація стану досягається за рахунок включення стислих фор­мул, що мають чітке цільове призначення, - формул наміру, під яки­ми розуміється додатковий, тісно пов'язаний з методом релаксації, спосіб самонавіювання.

«Накази» повинні бути стислими, відповідати розмовній формі і мати характер заклику. Наприклад, «Я буду працювати згідно плану». Самонакази застосовуються з метою позитивного впливу на психо­фізіологічні функції, наприклад, для поліпшення засинання, приглу­шення афективних процесів, неприємних відчуттів психовегетатив­ного характеру. Зміст цих формул спрямований на позитивні зміни функціонального стану, утворення позитивного настрою, впевнено­сті у собі. Формули наміру сприяють швидкому утворенню установ­ки, кращій адаптації людини.

У фазі навчання аутогенне тренування бажано проводити як групову вправу з 7 - 12 особами, оскільки в цьому випадку виникає позитивний груповий ефект. Вплив групи найбільш ефективний: в процесі засвоєння психорегулювальних технік та при прискореному відновленні психофізіологічних функцій після стресового впливу.

8.2.2. Управління конфліктом — це цілеспрямований, обумовле­ний об'єктивними законами вплив на його динаміку. Основна мета управління конфліктами полягає в тому, щоб запобігати деструктив­ним конфліктам і сприяти адекватному розв'язанню конструктивних.

Процес управління конфліктами загалом починається з їх аналізу. Акцент при цьому загострюють на джерелах напруги. Наприклад, деякі конфлікти викликані обставинами, деякі пов'язані з особливостями залу­чення в них людей, інші можуть бути обумовлені повторюваною формою поведінки чи відносин, що може лягти в основу конфліктної ситуації.

Після виявлення прихованих причин та джерел конфлікту наступ­ним кроком є корекція проблеми шляхом відповідної реакції (рис. 20).

Рисунок 20.

Ціли системи управління конфліктною ситуацією

Наприклад, якщо конфлікт викликаний недостатнім спілкуван­ням чи його відсутністю, очевидна реакція полягає у пошуку шляхів налагодження спілкування.

Управління конфліктом через вирішення проблеми здійснюється в такому порядку:

- Визначення проблеми в категоріях цілей, а не рішень.

- Знаходження рішення, прийнятного для обох сторін конфлікту.

- Акцентування уваги на проблемі, ане на о собистих рисах опонен­тів.

- Забезпечення атмосфери довіри, збільшення взаємного впливу і поширення обміну інформацією.

- Створення позитивного взаємного ставлення учасників конфлік­тної події, виявлення симпатії та вислуховування думки іншої сто­рони, а також зведення до мінімуму прояву гніву й погроз

Для управління організаційними конфліктами вважається опти­мальним такий алгоритм:

- інституціоналізація - вирішення конфлікту цілком у рамках зако­ну, регламентованих нормативно-правових положень;

- легітимізація - готовність конфліктуючих сторін у процесі управ­ління конфліктом дотримуватися прийнятих норм і правил і до­бровільне бажання виконувати запропоноване рішення;

- структурування конфліктуючих груп - виявлення (суб'єктивіза- ція) носіїв інтересів і визначення кількісних та якісних характе­ристик учасників конфлікту;

- редукція - послідовне послаблення конфлікту за рахунок переве­дення його на інший рівень (наприклад, із загальнодержавного на регіональний), зменшення напруженості конфлікту.

Від ефективності управління конфліктом залежить стабільність у діяльності організації, на яку впливають: масштаб дисфункціональ- них наслідків, усунення причин суперечностей, вірогідність супере­чливих зіткнень. У цьому керівник організації має принципову пе­ревагу, що забезпечує йому стратегічне лідерство в конфлікті, у його розв'язанні: право виробляти цілі, способи й методи 'їх досягнення, забезпечувати їх реалізацію, аналіз результатів.

Управління конфліктами як складний процес включає конкретні види діяльності:

- профілактика й запобігання виникненню конфлікту;

- діагностика та регулювання конфлікту на основі коригування по­ведінки його учасників;

- прогнозування розвитку конфліктів і оцінка 'їх функціональної спрямованості;

- розв'язання конфлікту.

Конструктивне раціональне управління конфліктом залежить, як мінімум, від чотирьох чинників:

- адекватності сприйняття конфлікту;

- відкритості й ефективності спілкування;

- створення атмосфери взаємної довіри та партнерства;

- визначення сутності конфлікту.

Методи управління конфліктами можна поділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування (табл. 28).

Таблиця 28

Структурні методи управління конфліктом

Структурні методи впливають переважно на учасників органі­заційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, неспра­ведливість системи мотивації і стимулювання працівників тощо. До таких методів відносять: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку чи уточнення загально органі­заційних цілей, створення обґрунтованих систем винагороди. Роз'яс­нення вимог до роботи вважається одним із ефективних методів управління організаційними конфліктами.

Використання структурних методів полягає у залученні структур­них підрозділів організації та посадових осіб у процес управління, в разі потреби втручання в конфлікт і допомоги у розв'язанні спірних питань між сторонами конфлікту. До найпоширеніших механізмів відноситься ієрархія повноважень, що впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та оптимізація інформаційних потоків всередині організації.

Використання координаційних та інтеграційних механізмів. Один з найпоширеніших механізмів — ланцюг команд. Як ще давно відзна­чили М. Вебер та представники адміністративної школи, встановлен­ня ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки усередині організації. Якщо два чи більше підлеглих мають розбіжності з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх спільного начальника, пропону­ючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він має підкорятися.

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисними є такі за­соби інтеграції, як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та наради. Дослідження показали, що організації, які підтри­мували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефек­тивності, ніж ті, хто цього не зробив.

Використання загально організаційних комплексних цілей. За­гально організаційні цілі передбачають розробку й уточнення загаль­но організаційних орієнтирів для того, щоб зусилля всіх співробіт­ників були об'єднані та спрямовані на 'їх досягнення. Спільна мета організації поєднує всіх працівників, усі структурні підрозділи. Вона виступає колективним мотивуючим чинником, орієнтує людей на партнерство. Така комплексна мета повинна бути не тільки деталі­зована, але й передбачати, разом з тим, колективну відповідальність (працівник відповідає за виконання свого завдання, а також, хоча й меншою мірою, за роботу бригади, цеху тощо).

Використання системи санкцій, винагород та покарань. Така структура означає, що система винагород і, за можливістю, покарань має стимулювати внесок у досягнення загально організаційних цілей. Люди, що піклуються про справи організації, допомагають іншим, вболівають за загальну справу, повинні одержувати премії, подяки, інші почесті, підвищуватися по службі. І, навпаки, байдужі до загаль­ної справи, недбайливі працівники повинні відчувати дискомфорт. Іншими словами, необхідно всіляко стимулювати відданість органі­зації та карати чи, принаймні, ніяк не заохочувати егоїзм та байду­жість до її цілей.

Винагороду можна використовувати як метод управління кон­фліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Не менш важливо, щоб система вина­город не заохочувала неконструктивної поведінки окремих осіб чи груп. Систематичне скоординоване використання системи винагород та заохочень тих, хто сприяє здійсненню загально організаційних ці­лей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводитися у конфлік­тній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Можливості конструктивного й успішного вирішення конфлікту багато в чому визначаються здатністю поглянути на конфлікт як на завдання, що має бути вирішеним: у першу чергу визначити причи­ну конфлікту, а потім - застосувати відповідну техніку вирішення конфліктних проблем. Наприклад, метод творчої візуалізації може бути використаний для аналізу причин конфлікту, метод мозкового штурму може бути корисним під час пошуку альтернатив, метод ав­томатичного запису може бути використаний для з'ясування власних реакцій на ті чи інші можливості, метод уявлення може допомогти порадитися із самим собою відносно прийняття вибору. Нарешті, ме­тод уявного контролю, (техніка вольового мислення), може бути ви­користаний для посилення внутрішньої мотивації чи контролю для реалізації нових рішень.

Основними тактиками управління в конфлікті, або, як 'їх ще нази­вають, тактиками дії, є:

- раціональне переконання - використання фактів і логіки для під­твердження своєї позиції і переконання опонента;

- тиск - вимоги, накази, у грози («Якщо ви не зробите цього, то я покараю вас»);

- апеляція до влади, санкції - використання стягнень і винагород;

- доброзичливе звернення - створення у опонента уявлення про на­явність у нього привабливих якостей;

- коаліційна тактика - прохання про підтримку, союз;

- «поглажування» - взаємний обмін благами, обіцянки;

- стрес-впливи за для дезорганізації діяльності опонента, управлін­ня його увагою;

- незмінні зобов'язання - одна із сторін діє (наприклад, безстроково голодує) до - тих пір, поки її умови не будуть прийняті.

Існує низка методів управління конфліктами. В цілому їх можна поділити на кілька груп: особистісні; міжособистісні; переговорні, структурні, методи психологічного тиску.

Особистісні методи включають організацію своєї власної поведін­ки, уміння висловити свою точку зору без негативної захисної реакції з боку опонента. Такі методи використовують для передання іншій особі персонального ставлення без обвинувачень, вимог чи інших варіантів психологічному тиску, але з метою зміни індивідуального ставлення іншої людини (наприклад, техніка «Я - висловлювань»).

Міжособистісні методи управління передбачають необхідність ви­бору адекватної форми впливу на етапах виникнення конфліктної си­туації або розгортання конфлікту для корекції стилю індивідуальної поведінки його учасників з метою запобігання ескалації конфлікту.

Переговорні методи означають визнання можливості розходження в поглядах, готовність ознайомитися з іншими точками зору для досто­вірного з'ясування причин конфлікту та вибору методу дій, прийнят­ного для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем, не прагне домогтися своєї мети за рахунок інших, а швидше знаходить оптималь­ний варіант подолання конфліктної ситуації. У складних ситуаціях, де розмаїтість підходів є суттєвою ознакою для ухвалення здорового рі­шення, появу конфліктних думок, треба заохочувати й управляти ситу­ацією, використовуючи певний стиль вирішення проблеми.

Структурні методи спрямовані на врегулювання проблем з розпо­ділом функцій, прав і відповідальності, організацію діяльності, моти­вацію учасників конфлікту.

Методів психологічного тиску зазвичай поділяють на дві групи методів.

Стимулювання конфлікту - це особливий метод управління, спрямований на провокацію, розгортання конфлікту. Стимулювання виправдане стосовно конструктивних конфліктів. Засоби стимулю­вання конфліктів можуть бути самими різноманітними: винесення проблемного питання для обговорення на спільному засіданні, семі­нарі; критика ситуації, яка склалася на засіданні; виступ із критични­ми матеріалами в засобах масової інформації. Під час стимулювання того чи іншого конфлікту треба бути готовим до конструктивного управління ним.

Регулювання конфлікту - це метод управління, спрямований на послаблення і обмеження конфлікту, забезпечення його розвитку у бік вирішення. Регулювання передбачає ряд етапів:

- І етап: Визнання наявності конфлікту конфліктуючими сторона­ми.

- ІІ етап: Легітимізація конфлікту, тобто досягнення угоди між кон­фліктуючими сторонами з приводу дотримання встановлених норм і правил конфліктної взаємодії.

- ІІІ етап: Інституалізація конфлікту, тобто створення відповідних органів, робочих груп чи залучення «третейського судді» для уре­гулювання конфліктної взаємодії.

Етапи і послідовність оптимального управління конфліктом спрямований на припинення протиборства конфліктуючими сторо­нами, вступ у переговорний процес і знаходження сумісного рішення, прийнятного для всіх. Однак, у кожному конкретному випадку до­водиться визначати зміст і специфіку проявів даного конфлікту. Уза­гальнено етапи впровадження управлінських дій можна поділити на кроки і виокремити певний алгоритм діяльності.

Крок перший: «Чи дійсно в даному випадку існує конфлікт інтересів?»

Стратегія управлінських рішень і дій. Те, що опоненти сприйма­ють як реальний конфлікт інтересів, може насправді бути уявним конфліктом, якщо сторони не вірно розуміють обставини або якщо одна із сторін неправильно інтерпретує пропозиції чи інтереси іншої. Якщо сторони усвідомлюють це, конфлікт зникне і необхідність у ви­рішенні проблем відпаде. Уявний конфлікт може виникнути за трьох обставин:

- помилкових уявлень про наміри або прагнення іншої сторони;

- помилок у прогнозуванні наслідків: одна із сторін може уявити, що передбачувані дії іншої сторони приведуть до певних втрат з її боку, хоча насправді вони нанести шкоди не можуть.

- одна із сторін розглядає наміри інший як спірні або необгрунтовані.

На рівні тактичних рішень перший етап управління конфліктом включає аналіз і формулювання сутності конфлікту (стадія підготов­ки до обговорення проблеми). Узгодження зі сторонами основних правил спілкування під час обговорення проблем:

- відкрите і активне обговорення проблеми;

- неприпустимість перерв у спілкуванні, тобто стратегії уникнення

- вона заводить проблему у безвихідь;

- розуміння позиції партнера (у розмові це може бути повторення чи перефразування основних думок опонента)

- заборона на погрози, ультиматуми, інакше обговорення навряд чи буде продуктивним;

- заборона на обговорення чи посилання на особистісні характери­стики учасників конфлікту;

- чітка і визначена позиція, конкретність у пропозиціях, побажан­нях, точках зору.

Крок другий: «Аналіз власних інтересів, визначення обґрунтова­ності рівня своїх домагань і готовність відстоювати їх». Якщо кон­флікт існує, наступним стратегічним кроком повинен бути аналіз власних інтересів, базових цілей і цінностей. У цьому напрямку:

- слід визначити обґрунтований рівень домагань і проаналізувати можливості їх відстоювання.

- у захисті своїх базових інтересів слід продумати амбітні і наполег­ливі тактики поведінки;

- слід пам'ятати, що для вироблення дійсно інтеграційного рішення конфлікт повинен бути більш-менш тривалим.

- конструктивні конфлікти як бурхливі обговорення, так і легкі су­перечки дозволяють з'ясувати переваги та цілі обох сторін, про­явити гнучкість у способах їх досягнення.

На тактичному рівні другий крок алгоритму дій спрямований на мінімізацію учасників конфлікту і вирішення проблем з мінімальною кількістю опонентів.

Крок третій: «Пошук шляхів до примирення сторін». Визначивши рівень своїх домагань, слід шукати шлях для узгодження їх з домаган­нями опонента.

Учасники конфлікту на стратегічному рівні повинні шукати інте­граційне вирішення проблеми. Слід задатися питаннями, що допо­може змінити погляд на проблему, і розробити одну чи дві моделі пошуків досягнення цілей, які обом сторонам уявляються найважли­вішими.

Буває, що відомості про опонента замало, щоб використовувати продуманий підхід до пошуку інтеграційних рішень. У таких випад­ках доводиться йти шляхом проб і помилок, пропонуючи серію варі­антів вирішення проблеми в надії, що один з них влаштує осоружну сторону. Якщо інша сторона відмовляється прийняти основні вимоги опонента, доводиться шукати інші підходи.

Третій крок на тактичному рівні є вибором і реалізацією певного алгоритму впливу. Під час вирішення конфліктів залежно від кон­кретної ситуації, виду конфлікту, рівня його розвитку і ступеня ін­тенсивності, передбачаються різні стратегії управління конфліктом.

Крок четвертий: «Зниження рівня домагань і пошуки рішення». Якщо на попередньому етапі згода не досягнута, треба обирати між двома подальшими можливостями. Можна дещо понизити свої дома­гання, тобто поступитися з менш пріоритетних питань, або взагалі відкинути їх і зробити нову спробу досягти згоди.

На тактичному рівні завершення конфлікту може припускати реалізацію моделі «перемога-поразка», «виграш-програш». У цьо­му випадку розробляють прийоми усунення однієї із сторін, певної компенсації її втрат. За ситуації, коли можлива модель «перемога-пе- ремога», «виграш-виграш», «взаємний виграш», опрацьовують стра­тегію вирішення конфлікту на основі обопільного примирення.

Крок п'ятий «Перехід до жорстких тактик управління конфліктом» Якщо згода не досягнута або відхід не стає очевидним, треба застосу­вати більш жорсткі засоби впливу. На тактичному рівні дії спрямова­ні на послаблення конфлікту, його перетворення, поступове загасан­ня - такі моменти асиметричного вирішення конфлікту застосовують у ситуації, коли жодна із сторін не може виграти, а обидві програють. У ситуаціях непримиренного протиборства є доцільною стратегія придушення конфлікту, механічного його усунення. Їх ефективність залежить від низки причин, поданих на таблиці 29.

Таблиця 29.

Ефективність моделей управління конфліктом

Принципи вирішення конфліктів. Конфронтація виникає усеред­ині організації при змінах, часто це пряме зіткнення. Вона може бути корисна для розвитку змін при грамотному використанні методів ви­рішення конфліктів. Якщо конфронтація небажана, то використову­ється човникова дипломатія, де консультант є посередником і органі­зовує взаємодію конфліктуючих груп без 'їх безпосереднього контакту один з одним. Дуже важливо на всіх етапах забезпечити зворотний зв'язок. Австралійською організацією по вирішенню конфліктів були розроблені наступні принципи.

- Чи хочу я вирішити цей конфлікт? (Будь готовий вирішити про­блему)

- Чи бачу я всю картину або тільки свій куточок? (Дивися ширше)

- Які потреби і побоювання інших? (Опиши 'їх об'єктивно)

- Яким може бути справедливе рішення? (Давайте поговоримо)

- Варіанти рішення. (Придумайте 'їх якомога більше. Відберіть ті, які найбільш відповідають потребам всіх учасників)

- Чи можемо ми вирішити це разом? (Давайте вести справу на рів­них)

- Що я відчуваю? (Я занадто емоційний? Чи можу я: а) подивитися на факти; б) дати остигнути емоціям; у) поділитися своїми відчут­тями?)

- Що я хочу змінити? (Будь чесний. Нападай не на особу, а на про­блему)

- Які нові можливості відкриваються переді мною? (Дивися на плю­си, а не на мінуси)

- Як би я відчував себе в 'їх шкурі? (Дай знати, що ти розумієш 'їх)

- Чи потрібний нам нейтральний посередник? (Чи допоможе це нам краще зрозуміти один одного і прийти до рішень, які задовольня­ють дві сторони?)

- Як ми обидва можемо виграти? (Шукайте рішення, що враховують потреби всіх учасників).

8.3.