Организационно-экономический механизм управления креативным потенциалом компании с учетом фактора корпоративной культуры

Организационно экономический механизм представляет собой одну их трех подсистем креативного потенциала компании и призван обеспечить ор- ганизацию и финансирование процесса управления креативным потенциа- лом.

Организационно-экономический механизм представляет собой сово- купность средств и методов организации и экономического обеспечения про- цесса разработки и принятия креативных управленческих решений. Органи- зационно-экономический механизм должен способствовать созданию усло-

, вий для реализации и развития креативного потенциала каждого сотрудника,

а значит компании в целом.

Организационно-экономический механизм должен состоять из не- скольких блоков, тесно связанных и взаимодействующих между собой. На наш взгляд, это следующие блоки: совокупность методов организации твор- чества, совокупность организационных мероприятий (формальных и нефор- мальных), создающих условия и стимулирующих креативность, экономиче- ский механизм (финансирование и стимулирование креативности), матери- ально-техническая база креативной деятельности, корпоративная культура

, (рис. 4.5). Рассмотрим более подробно каждый блок.

Прежде всего, следует отметить, что выделение пяти блоков организа- ционно-экономического механизма достаточно условно. В реальности все они настолько тесно переплетаются, что определить четкие границы каждого блока практически невозможно. Однако мы сознательно проведем некоторые грани для целей более глубокого исследования влияния каждого блока на весь механизм и определения взаимосвязей между блоками.

*

Рис. 4.5. Модель организационно-экономического механизма управления креативным потенциалом компании

Материально-техническая база

Для творчества необходима материально-техническая база, включаю- щая помещения, технику и оборудование, программное обеспечение, инфор- мацию и т.

Ф Экономический механизм

Данный механизм представляет собой процессы финансирования и стимулирования креативности как внутри предприятия, так и вне его. Можно выделить следующие составляющие экономического механизма:

- финансирование НИОКР и других творческих разработок;

- программы материального стимулирования креативности сотрудни- ков;

- программы кредитования; •

- программы совместного финансирования творческих разработок (на- пример, вместе с предприятиями-партнерами, государством и т. п.).

Методы организации креативной деятельности

Под методами организации творчества следует понимать организаци- онные способы, позволяющие внедрять или стимулировать креативную дея- тельности в компании. Эти способы охватывают не только внутреннюю сре- ду компании. Компания может сознательно привнести или заимствовать не- кий творческий элемент из внешней среды - на время или на постоянной ос- нове.

Спектр методов организации творчества, которые может использовать компания, достаточно широк. Поэтому имеет смысл их классифицировать на группы.

1. Методы активизации внутреннего творческого потенциала компа- нии.

а) Организация конкурса на лучшую идею или на лучший проект. Наиболее часто встречающийся метод организации креативности сотрудни- ков компании. Заключается в том, что сотрудникам предлагается на опреде- ленных условиях участвовать в конкурсе на решение каких-то насущных для компании проблем. Лучшие идеи могут быть отмечены специальным призом.

б) О рганизация тренингов, корпоративных и индивидуальных про- грамм по повышению квалификации персонала.

в) Интрапренерство — организация предпринимательской структуры внутри компании. Интрапренерство предполагает, что внутри компании вы- деляют какую-то часть деятельности или функцию, которую будет выпол- нять сотрудник компании на условиях самоокупаемости. Таким образом, внутри компании появляется как бы еще одна компания. Интрапренерство сильно повышает мотивацию к деятельности и способствует проявлению креативной инициативы.

г) Разработка комплексных мотивационных программ, стимулирую- щих креативную деятельность сотрудников.

' д) Поощрение участия сотрудников в процессе стратегического пла-

нирования компании. Участие в разработке стратегического плана компании ф) сильно повышает мотивацию сотрудников, стимулирует их креативную ак-

тивность.

е) Коучинг - психологический индивидуальный тренинг топ- менеджеров. Коучинг фактически означает приглашение психоаналитика для отдельных топ-менеджеров. Коуч помогает руководителю разобраться в си- туации, развить свои навыки организации и управления, что естественно по- вышает его адаптивность и творческие способности.

■ 2. Методы привлечения внешних ресурсов.

а) Организация "утечки мозгов" или организация "охоты за головами" - в этом случае компании используют метод привлечения лучших специали- стов в компанию как из-за рубежа, так и внутри страны.

б) Покупка лицензий, в том числе франчайзинг — в этом случае компа- ния приобретает новую технологию и/или известную торговую марку. И ли- цензирование, и франчайзинг предполагают не только поставку оборудова- ния, но и обучение персонала, а также передачу некоторых секретов произ- водства (ноу-хау). Таким образом, компания развивает не только инноваци-

■ онный, но и креативный потенциал.

в) Аутсорсинг - привлечение к креативной деятельности профессиона- лов — креативщиков рекламного агентства, экспертов компании, профессио- нально занимающихся разработками и т. п.

г) Бенчмаркинг — использование опыта деятельности в определенной области учших компаний по всему миру.

д) Организация внешнего конкурса — объявление открытого конкурса на лучшую идею.

3. Неэтичные методы.

а) Промышленный шпионаж - один из наиболее неэтичных и пресле- дуемых по закону методов формирования конкурентоспособности. Его также

ф) можно рассматривать как метод организации процесса появления в компании креативных разработок. Промышленный шпионаж предполагает прямое во- ровство новых идей или разработок у компаний-лидеров либо подкуп со- трудников компании, которые имеют доступ к новым разработкам.

б) Копирование разработок - простое повторение новых идей вслед за конкурентами или компаниями, работающими в другой сфере бизнеса. Как правило, доказать копирование бывает очень сложно на практике, поэтому этот метод развивается достаточно активно. Он очень распространен в меж- дународной предпринимательской деятельности, например производство ки- тайских подделок под фирменные американские или европейские товары.

' Широко применяется в практике копирования чисто креативных решений,

например при формировании конкурентных преимуществ в области обслу- живания клиентов, сервиса, расширения ассортимента, стратегии коммуни- каций и т. п.

Эти методы не могут рекомендоваться как эффективные методы орга- низации разработки креативных решений. И хотя они широко используются на практике, предпринимательство должно всеми силами избавляться от них.

Совокупность организационных мероприятий

Под организационными мероприятиями мы понимаем, в основном, ме- роприятия, связанные с регламентацией креативного процесса, т. е. прописы- вание стандартов осуществления креативной деятельности в определенных направлениях, регламент функционирования креативных подразделений внутри компании и т. п. Во многих компаниях существуют четко разработан- ные инструкции, касающиеся схем утверждения решений в том числе креа- тивных), организации процесса генерации и отбора идей, процессов финан- сирования.

Среди организационных мероприятий можно выделить следующие:

а) Организация творческих групп (возможно постоянно действующих), фі в рамках которых сотрудники решают какие-то проблемы. Как правило, та- кие группы состоят из специалистов разного профиля. Важным является та- кой факт, чтобы сотрудники отличались и психологическими характеристи- ками. Считается, что в группе обязательно должны быть люди, играющие, как минимум, три различные роли — эрудит, генератор идей, критик, что со- ответствует, по Тимирязеву, трем китам эволюции — наследственность, мута-

ция и отбор (89).

б) Наличие в структуре предприятия подразделения или специальных сотрудников, занимающихся креативом профессионально. Например, рек- ламщики или дизайнеры, инженеры и т. п.

в) Наличие инструкций и регламента функционирования всех органи- зационных коллективов, занимающихся творчеством. Например, очень важ- но наличие регламента отбора удовлетворительных творческих решений. Так, решение о коммуникативном сообщении (рекламном слогане компании) может приниматься на совете директоров.

_ж Корпоративная культура

Корпоративная культура является неким фундаментом, который связы- вает все предыдущие элементы организационно-экономического механизма воедино. Корпоративная культура - это дух корпорации (80, с.515). На наш взгляд, наиболее полно корпоративную культуру определил проф. В.Д. Коз- лов, который понимал ее как "систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых ин- тересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирование ра-

, ботников с предприятием и перспективами его развития. Таким образом,

корпоративная культура связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой компании.

Корпоративная культура создает определенную атмосферу, которая способствует или противодействует развитию определенных типов межлич- ностного взаимодействия, стиля работы, общения, атмосферы и т. п. Все эти элементы являются нематериальными, но сильно влияют на работу всего коллектива, а особенно на состояние и развитие креативного потенциала.

В современной организации корпоративная культура начинает играть все более важную роль. Так, некоторые компании, набирая персонал, первым критерием его соответствия занимаемой должности определяют не профессиональные способности, а разделение корпоративных ценностей. В этом случае считается, что если человек разделяет ценности компании, то его можно научить чему угодно. То есть мотивация к работе именно в этой ком- пании заставит человека выполнять свои функции лучше, чем это сделает профессионал, не смотивированный работать именно в этой компании.

Специалисты в области формирования корпоративной культуры отме- чают, что основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной

_Л общности, присущее работникам компании, оказывают гораздо большее

влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономиче- ские ресурсы, а также организационная структура или инновации (80, с.518).

В некоторых компаниях в соответствии с определенным типом корпо- ративной культуры формируется даже некий общий стиль жизни сотрудни- ков, обязывающий соблюдать не только на работе, но и в личной жизни оп- ределенные правила. Иногда сотрудники одной и той же компании даже вы- глядят одинаково. В этом смысле корпоративную культуру сравнивают с корпоративной религией, поскольку она может полностью "промыть мозги" своим сотрудникам и изменить их поведение, жизненные ценности и т. д.

Однако положительное влияние корпоративной культуры проявляется нельзя недооценить. Позитивная корпоративная культура создает определен- ную атмосферу как внутри компании, так и за ее пределами. Эта атмосфера ф как будто притягивает к компании ее клиентов и партнеров, которые просто не хотят с ней расставаться, становятся более лояльными и консервативными

к марке.

Такой же позитивный эффект корпоративная культура может оказы- вать и на создание творческой атмосферы внутри компании. Люди, зани- мающиеся творчеством, особо подчеркивают, что для эффективного творче- ства очень важна атмосфера, способствующая самовыражению, генерирова- нию идей. Креативщики должны чувствовать, с одной стороны, некую сво- боду творчества, а с другой - постоянную поддержку со стороны руководства и других членов коллектива, которые бы помогали и способствовали про- движению и реализации задуманных креативных идей.

Известно, что тип корпоративной культуры зависит, в основном, от стиля руководства, т. е. от личности управляющего. Однако нельзя не отме- тить, что сотрудники также активно влияют на формирование корпоративной культуры. Поэтому важно выделять формальные и неформальные аспекты

Ф корпоративной культуры. Часто бывают ситуации, когда формальная корпо- ративная культура в случае ее неприятия многими сотрудниками начинает

приобретать уродливые формы чинопочитания и "хамелеонства", неискрен- ности. Такая атмосфера никоим образом не способствует развитию творче- ской атмосферы и креативного потенциала.

Когда мы обсуждали вопросы методологии разработки креативных ре- шений, то отмечали, что на развитие креативности огромное влияние оказы- вает культура, в которой воспитывался человек. Так, психолог В.Н. Дружи- нин, проводивший множество экспериментов по развитию креативных навы- ков у детей, считает, что креативность является свойством, которое актуали- зируется лишь тогда, когда это позволяет окружающая среда (36). Он отме- чает, что для формирования креативности необходимы следующие условия:

- отсутствие образца регламентированного поведения;

- наличие позитивного образца творческого поведения;

Ф - создание условий для подражания творческому поведению;

- социальное подкрепление творческого поведения.

Эксперименты известного психолога в области креативной деятельно- сти Торренса также доказали важнейшее влияние среды на креативность. Вот некоторые результаты кросскультурных исследований Торранса.

1. Характер культуры влияет на тип креативности и процесс ее разви- тия.

2. Развитие креативности не определяется генетически, а зависит от культуры, в которой воспитывался человек.

3. Не существует прерывности в развитии креативности. Спад в разви- тии креативности может быть объяснен за счет того, насколько выражены

■ новые требования и стрессовые ситуации, с которыми сталкивается человек.

4. Спад в развитии креативности можно снять в любом возрасте путем специального обучения.

Таким образом, исследования Торренса доказали, что креативностью ф можно управлять через создание определенной среды или атмосферы, т. е.

посредством инструментов корпоративной культуры.

Атмосфера в компании должна способствовать максимальному прояв- лению любой личности, поскольку полезные идеи могут появиться у каждо- го. Однако, здесь может возникнуть ряд противоречий. Если все начнут тво- рить, то кто будет работать? Как правило, в компании есть определенные со- трудники, которые занимаются креативом по должности. Иногда это не столько креативщики по профессии, сколько ключевые менеджеры, которые не могут не быть креативщиками, когда речь идет о формировании, напри- мер, стратегии предприятия. Их поведение, как правило, отличается от пове-

' дения рабочих и обычных служащих. Им позволено больше.

Корпоративная культура призвана разрешать противоречия, часто про- являющиеся во взаимоотношениях между креативщиками и обычным персо- налом. Креативщики, или "свободные художники", часто ведут себя слишком

# свободно, иногда даже агрессивно. Они могут не выполнять общепринятых

формальных правил поведения. Тогда в дело должны вступать неформальные правила. Атмосфера в коллективе должна быть такой, чтобы она прощала не- которые вещи людям "избранным", не расслабляя при этом людей обычных.

Таким образом, в корпоративной культуре следует найти такой стиль, который бы позволял стимулировать активность каждого, но в той мере, в какой это не помешает для выполнения сотрудником его основных функций. Так, например, для обычного персонала вполне достаточно поучаствовать в конкурсе на лучшую идею раз в полгода или просто иметь возможность на- править свои рационализаторские предложения вышестоящему начальству.

Для "свободных художников" должны быть разработаны другие прави- ла, системы мотивации и организационные мероприятия, стимулирующие

креатив.

Очень важно также в организации разумно сочетать формальные и не- формальные элементы корпоративной культуры. Так, например, излишняя регламентация всех аспектов организации творческого процесса скорее при- ведет к его затуханию, поскольку не позволит сотрудникам выходить за оп-

ределейные рамки. С другой стороны, полная анархия, отсутствие всяких норм и правил не позволит добиваться целей вовремя и с учетом направлен- ных в этот процесс ресурсов. Таким образом, корпоративная культура при- звана разрешить и это противоречие, т. е. найти оптимальное сочетание меж- ду организацией и самоорганизаций. Под самоорганизацией здесь понимает- ся определенная степень свободы, возможно, даже стихийности в развитии процессов творчества.

Учитывая вышеобоснованные особенности формирования организаци- онно-экономического механизма, следует сформулировать принципы фор- мирования организационно-экономического механизма управления креатив- ным потенциалом с учетом факторов корпоративной культуры:

А. Принцип использования комплексной мотивации сотрудников, сти- ф мулирующей креативную деятельность.

Проблемы мотивации и стимулирования эффективной креативной дея- тельности сотрудников возрастают по мере роста общего уровня заработной платы. Чем больше общий уровень заработной платы, тем становится слож- нее смотивировать человека только посредством материальных стимулов. К тому это не всегда выгодно для компании. Таким образом, необходим рацио- нальный подход к проблеме разумного сочетания материальных и моральных стимулов, при ведущей роли последних по мере роста уровня доходов. Труд- ности состоят в том, чтобы при выборе стимулов учесть индивидуальные ка- чества людей, особенности внутренней мотивации их личности, увязать все это с проблемами формирования корпоративной культуры и укрепления мо- рального климата в коллективе.

Б. Принцип максимального сближения интересов работников в области

самореализации с интересами компании.

Специалисты считают, что допустимым считается совпадение интере- 01 сов работника и компании не более чем на 60%. Однако добиться этих 60% не так просто. Поэтому топ-менеджмент должен создать такую атмосферу в

коллективе, которая предоставила бы каждому сотруднику возможность удовлетворять свою потребность в самоактуализации прямо на рабочем мес- те. Для сотрудников низшего звена это может быть передвижение по слу- жебной лестнице, рост квалификации, участие в более сложных проектах и т. п., для кого-то это просто возможность посещения театрального кружка при компании или участие в подготовке новогодней вечеринки и т. п. Самореали- зация каждого сотрудника составит синергетический эффект (о котором упо- миналось выше) при реализации креативного потенциала всей компании.

В. Принцип личного примера руководителя.

Поскольку тон в компании', как правило, задают ее руководители, то личный пример креативности и новаторства руководителя может дать толчок к проявлению креативности сотрудников. Часто такой эффект проявляется в процессе неформального общения руководителя с сотрудниками в процессе вечеринок, тренингов и других неформальных корпоративных мероприятий.

Г. Принцип сочетания креативности и исполнительности.

Данный принцип реализуется посредством нахождения разумного ба- ланса между свободой творчества и исполнительностью сотрудников. С од- ной стороны, имеется в виду соотношение и взаимодействие между креатив- щиками и обычными сотрудниками. С другой стороны, когда речь идет об отдельном человеке (например, креативщике), то оптимальное управление его деятельностью также должно строиться на этом принципе. Для поиска такого оптимального соотношения руководителю понадобится личный твор- ческий потенциал и креативность.

Д. Принцип оптимального сочетания организации и самоорганизации

креативного процесса.

Данный принцип имеет как минимум два приложения. Во-первых, он предполагает оптимальное сочетание формальных и неформальных элемен- тов организации творческого процесса, т. е. регламентацию творческой дея- тельности с определенной степенью свободы творчества. Во-вторых, данный

принцип предполагает, что творческую активность можно использовать для решения наиболее сложных неструктурированных задач, не имеющих одно- значного решения. В этом случае, включая механизмы самоорганизации, можно наблюдать как эта проблема решается как будто сама собой. На самом деле решение находится естественным путем в процессе взаимодействия со- трудников, которые совершенствуют свою деятельность (иногда сознательно, иногда подсознательно), пытаясь сделать ее более понятной и управляемой.

Е. Принцип обучения и самонаучения.

Принцип обучения предполагает, что компания должна постоянно сле- дить за повышением квалификации собственного персонала, в том числе в области развития креативных способностей. Для этого существует система повышения квалификации, подразумевающая как корпоративное обучение и ф тренинги, так и индивидуальное. обучение. Однако этого недостаточно для эффективности работы такой системы. В компании параллельно должна су- ществовать система стимулирования научения сотрудников новым техноло- гиям или способам деятельности. Научение означает освоение конкретным человеком определенных навыков. Эта система должна стимулировать со- трудника приобретать новые знания и навыки. Часто бывает так, что сотруд- ники предприятия приходят на корпоративные тренинги и обучение абсо- лютно не смотивированными. В этом случае можно считать, что деньги и усилия компании пропали даром. Если же сотрудник будет смотивирован

• получить новые навыки, то процесс обучения и научения будет происходить

намного эффективнее.

Подводя итоги, можно констатировать, что все эти принципы реально способствуют созданию внутри компании позитивной атмосферы творчества, способствующей максимальному проявлению сотрудниками личностного креативного потенциала. Таким образом, атмосферу можно считать ключе- вой характеристикой, составляющей базис для активного творчества. Атмо- сфера - это основной источник креативности. Атмосфера как социально-

психологическая обстановка или климат в коллективе создает все возможно- сти для проявления всего лучшего, что есть в человеке, в том числе и креа- тивных способностей.

Атмосфера является фактором более важным, чем экономическая со- ставляющая. Поэтому чаще всего наиболее креативные решения формируют- ся в небольших компаниях или рабочих группах, где работают единомыш- ленники. Этим объясняется организация многими компаниями венчурных предприятий для создания новинок или выделения отдельных коллективов для разработки новых идей. Примеры из практики бизнеса свидетельствуют, что небольшие компании все чаще обгоняют большие компании в области

■ креативных идей.

Можно также отметить тенденцию некоего вытеснения (аутсорсинга) ф креативных решений в рамки отельных небольших компаний. Например,

крупные компании предпочитают работать с рекламными агентствами и ди-

зайнерскими бюро.

Эти примеры говорят о том, что реально существуют большие трудно- сти в совмещении в рамках одного предприятия сотрудников, профессио- нально занимающихся креативом, и обычных рядовых сотрудников.

Тем не менее, данное исследование позволяет надеяться, что можно • найти способы удачного совмещения двух групп сотрудников за счет эффек-

тивной организации процесса управления креативным потенциалом компа-

® НИИ.