Долгосрочные стратегии и корпоративная устойчивость в Renault Groupи PSA Group

В ответ на кризис 2008-2009 гг. компания Renault Groupпредставила в 2011 г. стратегический план Renault Group 2016 - Drive the Change,целью которого было заявлено обеспечение доступных решений по устойчивой мобильности, а также рост доходности компании^[266].

Программа основывается на пяти принципах: активном внедрении инноваций, обновлении и улучшении ассортимента, росте узнаваемости бренда Renault Group, развитии лояльности клиентов и увеличении международного присутствия компании.

Отдельное место в стратегии развития от 2011 г. отводится роли группы в альянсе RNM. В рамках этого сотрудничества каждая из компаний сохраняет свою корпоративную культуру, а также модельный ряд. При этом, каждый участник альянса выигрывает от сокращения издержек. Учитывая, что совокупный объём производства трех компаний составляет 10,6 млн автомобилей^[267], им удается договориться об исключительно высоких скидках от поставщиков. Так, в 2016 г. автопроизводители сэкономили порядка 5 млрд долл^[268]. Сокращение издержек для Renault Group,в частности, с 2013 по 2016 гг. составило 3 млрд евро^[269]. Кроме того, в рамках альянса каждая из компаний специализируется на том или ином этапе производства. Renault Groupпоставляет дизельные двигатели и ручные коробки передач для Nissan, а та, в свою очередь, предоставляет автоматические КПП и ряд технологических разработок для джипов, выпускаемых Renault Group^[270].

По условиям партнёрства, Renault Groupпринадлежит 43% пакета акций Nissan, которому, в свою очередь, принадлежит 15% акций французского партнера. Также Nissan владеет 34% акций компании Mitsubishi^[271].

В рамках стратегии Drive the Change Renault Groupставила перед собой задачу занять к 2017 г. второе место среди европейских автопроизводителей^[272]. Однако реализовать ее не удалось: даже на конец 2017 г.

PSA Group (12,1%)^[273]. Тем не менее, к 2016 г. были достигнуты целевые показатели Drive the Changeпо увеличению оборота группы на 30% а также по росту операционной прибыли с 2,8% до 6,4% за отчетный период^[274].

В конце 2017 г. компания анонсировала новый этап стратегии Drive the Future, действующего вплоть до 2022 г. К 2022 г. продажи группы должны вырасти на 40% и превысить 5 млн автомобилей, а годовая выручка составит более 70 млрд евро^[275]. Рост будет обеспечен за счет расширения автомобильного ряда, в том числе, малотоннажных коммерческих автомобилей и электромобилей. В течение этого периода планируется выпуск восьми полностью электрических моделей и двенадцати электрифицированных. В сумме, за этот срок планируется запуск 21 новых моделей^[276]. Одна из задач обновленной стратегии - рост операционной прибыли с 6.4% в 2016 г.^[277] до более 7% к 2022 г.^[278]

Основные элементы обновленной стратегии Drive the Futureвключают в себя:

1. Наращивание производства и продаж на мировых рынках (новые совместные предприятия в Бразилии, Индии, Иране и Китае, расширение присутствия в России).

2. Развитие технологий на базе альянса RNM(к концу 2022 г. 80% автомобилей Renaultбудут производиться на общих производственных мощностях группы; инвестиции в НИОКР составят 18 млрд евро в течение 6 лет^[279]; развитие услуг роботизированного такси и кар- шэринга).

3. Достижение мирового лидерства в области производства малотоннажных коммерческих автомобилей, расширение линейки электромоделей и поддержка лояльности клиентов.

4. Цифровизация всех направлений хозяйственной деятельности компании.

5. Набор новых талантов и профессиональное развитие персонала.

6. Снижение выбросов CO2, рост корпоративной устойчивости группы^[280].

Таким образом, четыре из шести элементов обновленного стратегического документа можно отнести к социально-ответственным: развитие услуг роботизированного такси и

каршеринга, расширение линейки электромобилей и развитие лояльности клиентов, инвестиции в персонал и снижение выбросов CO2.

В своей презентации стратегии Drive the Futureглава компании Карлос Гон (Carlos Ghosn) приводит следующие преимущества обновленного курса компании для заинтересованных сторон (Табл. 3.3):

Таблица 3.3. Преимущества стратегии Drive the Future 2022для заинтересованных сторон

Составлено автором по: Renault Strategy Presentation. P. 20. -

URL: https://drivethefuture.groupe.renault.com/en/(Дата обращения: 10 марта 2018 г.)

Компания выделяет три главных направления своего КСП - это сохранение окружающей среды, вовлеченность в развитие общества в странах-присутствия компаний, а также защита здоровья трудящихся и сохранение их рабочих мест^[281]. Оливер Фауст (Oliver Faust), вице­президент по КСО: «Автомобили служат источником свободы для пассажиров и опасности для участников дорожного движения и окружающей среды. Естественно, мы несем ответственность за оба этих аспекта, но на этом наша ответственность не заканчивается. Renault Groupявляется еще и частью экосистемы. Общество рассчитывает на наше участие в борьбе с изоляцией и нищетой.

«Дорожная карта» КСО в рамках обновленной стратегии получила название Mobilizeи состоит из двух элементов:

• Развитие инклюзивности. Укрепление культурного многообразия в компании, помощь в интеграции заинтересованных лиц в общество при помощи образовательных проектов и социального предпринимательства;

• Приверженность принципам устойчивой мобильности. Выпуск автомобилей с учетом природоохранных норм, создание и поддержка программ безопасности на дорогах^[283].

В 2017 г. раздел КСО стратегии Drive the Futureбыл дополнен семью задачами:

1. Строго следовать нормам этики и придерживаться добросовестной деловой практики; гарантировать приверженность своих поставщиков принципам КСО.

2. Создавать мотивирующие условия труда для сотрудников во всех странах; поощрять культурное многообразие и равные возможности.

3. Обеспечивать конкурентоспособность персонала, проводя постоянное обучение.

4. Сводить к минимуму негативное влияние, которое автомобили группы оказывают на экологию.

5. Поддерживать программы в области здравоохранения и защиты здоровья трудящихся, потребителей и внешнего круга заинтересованных лиц.

6. Предлагать решения в области устойчивой мобильности как можно большему кругу потребителей;

7. Оказывать содействие экономическому и социальному развитию в странах присутствия группы^[284].

Таким образом, приращение в области КСО к основному документу стратегии состоит в политике в адрес поставщиков, а также акценте на массовый доступ к результатам социально­ответственного поведения. Исторически большинство мер по КСО было направлено на заинтересованные стороны во Франции, теперь же акцент смещается на все страны присутствия группы, а также на расширенный круг потребителей.

В 2017 г. Renault Groupпубликует результаты анализа приоритетных направлений КСО, которые были систематизированы и проранжированы в результате опроса персонала и топ- менеджмента компании, а также внешнего круга заинтересованных лиц и независимых экспертов (Рис.

Тридцать направлений деятельности в области КСО были проранжированы по степени значимости для бизнеса и по степени влияния на поведение и мнение заинтересованных лиц. При этом, они были условно разделены на три категории - «Инклюзивность», «Устойчивая мобильность» и «Этика и вопросы управления». По итогам опроса заинтересованных сторон были выделены пять наиболее приоритетных направлений (правый верхний круг - Рис. 3.1), к которым относятся выбросы СО2 на всем жизненном цикле автомобиля, воздействие автотранспорта на качество воздуха, безопасность автомобиля, деловая этика и соблюдение

нормативных требований, кибербезопасность и конфиденциальность данных. Три из пяти относятся к категории «Устойчивая мобильность», заявленной как основа новой стратегии КСО, и еще два - к категории «Этика и вопросы управления».

Рис.3.1. Матрица приоритетных направлений KCO в Renault Group.

Составлено автором по: Renault Group. Registration Document. 2017. P. 139.

По аналогии с матрицей приоритетов BMW Group,автор обобщает результаты по Renault Groupметодом ранжирования (Табл. 3.4). В отличие от баварского конкурента, Renault Groupпредоставляет свой метод группировки 30 направлений КСО по трем категориям: автором было подсчитано, какое количество направлений приходится на каждую из них. При этом, каждому направлению было присвоено значение в диапазоне от 1 до 3 (в зависимости от его расположения в матрице - среди низкоприоритетных, приоритетных или высокоприоритетных). Результаты этого анализа позволяют сделать вывод о том, что заявленные в «дорожной карте» Mobilizeприоритеты в точности нашли свое отражение и в матрице.

Таблица 3.4. Ранжирование приоритетных категорий KCO Renault Group

Источник: составлено автором.

К особенностям матрицы Renault Groupможно отнести состав категории «Этика и вопросы управления»: при наименьшем количестве направлений их удельный вес оказался наиболее значимым. Фактически, в нее вошли разнородные направления КСО, имеющие отношения к корпоративному управлению, поставщикам и обществу. Высокий удельный вес этой категории объясняется наличием в ней направлений первостепенной важности для бизнеса - соблюдения законодательных и нормативных требований, а также корпоративного управления. При этом, их актуальность для этой матрицы представляется спорной, так как в классическом понимании теории КСО они к ней не относятся.

PSA Groupвпервые представила среднесрочный стратегический план развития в 2014 г. с приходом на пост главы компании Карлоса Тавареса (Carlos Tavares). К тому моменту существенная зависимость от европейского рынка и высокая себестоимость производства привели к убыткам почти в 8 млрд евро только за 2012-2014 гг^[287].

Стратегия Back in the Raceна период 2014-2018 гг. была нацелена на повышение эффективности производства и возвращение компании к прибыльности к 2018 г., причем этот план был реализован уже к концу 2015 г. Положительный денежный поток был восстановлен к концу 2014 г., а к 2015 г. он достиг 3,8 млрд евро^[288]. Уровень операционной прибыли по итогам 2015 г. составил 5% (против прогнозируемых 2% к концу 2018 г)^[289]. По словам Тавареса «план Back in the Raceбыл очень прост: повысить чистую прибыль и снизить расходы. Для этого мы одновременно задействовали три рычага: снижение расходов, увеличение чистой прибыли с каждой проданной машины за счет снижения размера скидки... и увеличение производительности труда при регулируемых затратах. Таким образом мы смогли снизить точку безубыточности на 1 млн автомобилей. (с 2,6 млн автомобилей до 1,6 млн)»^[290].

Вслед за этим успехом в конце 2015 г. группой был представлен обновленный план развития группы Push to Pass,рассчитанный на период 2016-2021 гг.

В обновленной стратегии ставка делается на гибкость модельного ряда и способность предвидеть изменения покупательского спроса. А за счет строго контроля над расходами группы и дополнительных инвестиций в НИОКР планируется достижение следующих целей: 1) поддержание операционной прибыли на уровне 4% в 2016-2018 гг. и достижение 6% к 2021 г.; 2) обеспечение прироста выручки группы к 2018 г. на 10% по сравнению с 2015 г. и на 15% к 2021 г.^[291] При этом ежегодный рост продаж и выручки должен держаться на уровне 3,2% в год в 2016­2018 гг. и на уровне 4,4% в 2019-2021 гг.^[292]

Компания планирует ввод в производство 28 новых моделей в Европе, 20 - в Китае и 17 - в Евро-азиатском регионе. Особое внимание уделяется развитию за пределами основных для компании рынков Европы и Китая за счет инвестиций в Юго-Восточную Азию, Африку, Северную Америку и страны Ближнего Востока. В регионе Евразия (куда входят Россия и страны СНГ) продажи PSA Groupдолжны вырасти в 4 раза уже к 2018 г. (по сравнению с 2015 г.)^[293].

Также, как и основные конкуренты группы, PSA Groupпланирует инвестировать в развитие новых технологий, в т. ч. в запуск гибридных и полностью электрифицированных автомобилей, а также в сервисы каршеринга и автономного вождения.

В стратегии Push to Passпоставлена задача стать «выдающимся мировым автопроизводителем с беспрецедентным уровнем эффективности, которому клиенты отдавали бы предпочтение на протяжении всего времени пользования автомобилями»^[294]. В стратегическом документе также упоминается КСО, в рамках которой должны вестись действия по трем направлениям: 1) приверженность устойчивой мобильности; 2) участие в развитии регионов присутствия компания и 3) разработка новые практик социальной ответственности^[295].

В PSA Groupчетко сформулированы преимущества, которые служат мотивом для КСП группы:

1. Устойчивые отношения с покупателями. В соответствии с исследованием EYот 2015 г., для 94%^[296] покупателей корпоративного сектора приверженность КСО является важным фактором при выборе поставщика. Учитывая, что на корпоративных клиентов приходится 1/3 продаж PSA Group, КСО благотворно влияет на данный показатель.

2. Рост доверия со стороны финансовых институтов и инвестиционных фондов. В 2016 г. рейтинговое агентство Fitchприсудило группе рейтинг BB+ (стабильные перспективы развития), что, в свою очередь, расценивается кредиторами как положительный сигнал и позволяет группе получать займы под менее высокие проценты.

3. Рост доверия со стороны общества. В период падения доверия ко всем автопроизводителям на фоне «Дизельгейта», PSA Groupпродолжает пользоваться благосклонностью широкого круга заинтересованных лиц. По результатам опроса общественного мнения Posternak-Ifopbarometerагентства La Matrice,в 2017 г. группа занимала седьмое место в списке излюбленных французских компаний, а среди приверженцев партии Зеленых - третье место^[297]. Renault Groupв этих списках отсутствует, также, как и информация о методологии исследования.

Из всех исследуемых компаний-автопроизводителей методологически наиболее полной представляется именно матрица приоритетов КСО PSA Group. Всего эксперты компании выделили 28 направлений работы, каждое из которых относится к одной из следующих категорий: общество, устойчивая мобильность, кадровая политика, закупки, экологичность производства, этика и практика управления. Эти категории, по мнению автора, наиболее полно охватывают все уровни задач, стоящих перед автопроизводителями. Каждое из 28 направлений было проранжировано по двум признакам в соответствии с рекомендацией GRI- по целесообразности для компании и по важности для заинтересованных лиц (Рис. 3.2). Из данной матрицы следует, что, также, как и для других исследуемых автопроизводителей, наиболее значимые задачи относятся к направлению устойчивой мобильности, а именно: контроль за объемом выбросов СО2 производимыми автомобилями, развитие технологий и инноваций, безопасность выпускаемых автомобилей, удовлетворенность покупателей, управление переработкой материалов и автомобилей в конце их жизненного цикла. Также к наиболее приоритетным направлениям работы производитель относит ответственное управление персоналом и безопасность на производстве, социальные и этические аспекты закупок и отношений с поставщиками, а также вклад компании в развитие местных сообществ.

Рис.3.2. Матрица приоритетов по основным направлениям KCO в PSA Group

Составлено автором по: https://www.groupe-psa.com/en/automotive-group/responsibility/csr- governance/ (Дата обращения: 15 марта 2018 г.).

Автор проанализировал категории КСО PSA Group,подсчитав, какое количество из 28 направлений приходится на каждую из них. Также, как и при анализе BMW Groupи Renault Group,каждому направлению было присвоено значение в диапазоне от 1 до 3 (в зависимости от его расположения в матрице - среди умеренно важных, важных или наиболее важных) - Табл.

3.5. :

Таблица 3.5. Ранжирование приоритетных категорий KCO PSA Group

Источник: составлено автором.

Так, на категорию «Устойчивая мобильность» пришлось семь направлений, шесть из которых находятся в квадрате наиболее высокой важности. Выявлено, что эта категория является наиболее актуальной для PSA Groupкак по общему количеству набранных баллов, так и по удельному весу каждого направления. Второй по значимости стала категория «Персонал компании» с пятью направлениями работы и удельным весом каждого в 2,4 балла (в сравнении с 2,9 баллами по устойчивой мобильности). В текстовом описании стратегии Push to Pass отсутствует явное указание на приоритетность этого направления. Более того, польза от эффективной кадровой политики не заявлена и в основном перечне преимуществ КСО. При этом, количественный анализ матрицы приоритетов КСО компании явно указывает на то, что сотрудникам отводится значительная роль в устойчивости группы.

Напротив, забота об обществе, заявленная как один из трех приоритетов новой стратегии, по результатам расчетов занимает лишь пятое место, уступая третье и четвертое место категориям «Поставки и закупки» и «Экологичность производства». Забота о местных сообществах в странах присутствия компании действительно расположена в квадрате наиболее актуальных направлений работы, при этом, все остальные общественные направления находятся в наименее значимом квадрате. Этот результат соответствует общемировой тенденции, при которой бизнес стремится к стратегическому подходу к КСО. Общественные проекты принято относить к благотворительности, так как они не всегда приносят компаниям прямую выгоду или стратегическую пользу.

Взаимоотношения с поставщиками сравнимы по значимости с персоналом, так как влияние первых на автопроизводство неуклонно растет: два из трех направлений расположены в квадрате наибольшей значимости. Замыкает рейтинг категория «Этика и экономическая устойчивость», на которую приходится три направления с наименьшим удельным весом 298 каждого^[298].

Для того чтобы выявить схожие тенденции в КСО французского автопрома, автор сравнил полученные результаты (Табл. 3.5) с выводами по Renault Group(Табл. 3.4). Прямое сравнение между категориями в двух компаниях затруднено тем, что направления, которые входят в их состав, различаются. Так, отношения с поставщиками в Renault Groupотносятся к категории «Этика и вопросы управления», а в PSA Groupони выделены в отдельную группу, несмотря на наличие аналогичной категории «Этика и экономическая устойчивость». По этой причине различия в методологии производителей не позволяет сгруппировать шесть категорий PSA Group до трех, как в Renault Group.

Содержание категории устойчивой мобильности практически совпадает в обеих компаниях: она состоит из таких направлений, как объем выбросов CO2, качество воздуха, безопасность автомобилей и дорожного движения, новые технологии и др. Более того, категория «Инклюзивность» в Renault Groupпо своему составу на 2/3 является аналогом категории «Персонал» в PSA Group. Дополнительным важным направлением для Renault Groupв рамках этой категории является физическая и финансовая доступность своих товаров и услуг для покупателей, на чем ее конкурент акцент не делает. При этом, в отличие от PSA Group, направление по работе с поставщиками в Renault Groupвсего одно, но находится оно в зоне высокого влияния на хозяйственную деятельность компании и мнение заинтересованных лиц.

Явные различия между двумя матрицами прослеживаются по следующим направлениям: развитие местных сообществ в странах присутствия и управление отходами (эти задачи носят максимально важный характер для PSA Groupи минимальный из трех возможных для Renault Group). Безопасность персональных данных клиентов, напротив, вошла в круг наиболее приоритетных задач для Renault Groupи минимально приоритетных для второго производителя.

Обе группы внедряют программы среднесрочного планирования уже после мирового финансового кризиса, Renault Group- в 2011 г. и PSA Groupтремя годами позже, в 2014 г. При этом, подход к КСО, прописанный в двух документах, во многом схож. Так, обе группы называют устойчивую мобильность главным приоритетом в своих дальнейших действиях. Кроме этого, Renault Groupтакже прописывает на стратегическом уровне развития инклюзивности, а PSA Group- участие в развитии регионов присутствия и разработку новых практик социальной ответственности.

Кроме того, в обеих группах (сначала в PSA Groupи, следом, в Renault Group)был проведен структурный анализ хозяйственной деятельности компании в сравнении с запросами заинтересованных лиц. На базе этого анализа направления деятельности в области КСО были проранжированы по значимости для обеих сторон.

Анализ матриц позволяет сделать вывод о том, что два главных направления КСО совпадают - это устойчивая мобильность и кадровая политика. Третье место, с некоторыми допущениями, автор отводит отношениям с поставщиками^[299]. При этом, явные различия в оценке значимости наблюдаются по трем направлениям - это развитие местных сообществ в странах присутствия, управление отходами и безопасность персональных данных клиентов.

Обосновывая необходимость социально-ответственных практик для своей хозяйственной деятельности, оба производителя ссылаются на повышенную степень доверия, которым они могут пользоваться со стороны всего круга заинтересованных лиц. В PSA Groupтакже уточняют,

что долгосрочная эффективность компании напрямую зависит от КСО. Этот довод косвенно подтверждают обе компании, выделив второе по важности место в матрицах КСО отношениям с персоналом. Ни один из производителей не выносит это направление работы как приоритетное в текстах долгосрочных стратегий развития, однако их практические наработки свидетельствуют именно об этом.

Опыт французских автопроизводителей свидетельствует о том, что разнородность приоритетных направлений может наблюдаться в сферах наименьшей приоритетности для компании и заинтересованных лиц, однако наиболее важные направления совпадают. Залогом своего стратегического успеха PSA Groupи Renault Groupсчитают устойчивую мобильность и эффективные отношения с персоналом.

3.2.