Система работы с субподрядчиками

Важным направлением реструктуризации оборонной промышленности является перестройка отношений ведущих ВПК с многочисленными субподрядчиками.

Производители крупных систем вооружений - это лишь вершина производственной цепочки.

Существует два основных вида субпоставок: закупки компонентов на свободном рынке (по каталогу) и адресные субпоставки. Первый вид применяется ведущими ВПК для закупок базовых, «элементарных»

компонентов, например электронных микросхем. Чем сложнее подсистема, тем чаще ее продажи осуществляются путем адресных субпоставок, когда субпоставщик с самого начала работает на вполне конкретного заказчика и ориентирует соответствующую часть своей производственной программы на его специфические требования. Необходимо отметить относительную стабильность взаимоотношений крупнейших ВПК со своими ключевыми партнерами, сложившуюся к началу 1990-х гг. Длительность сотрудничества крупнейших ВПК с наиболее важными субподрядчиками была существенно больше, чем длительность отношений гражданских корпораций с их поставщиками. Средняя длительность поставок оборонных субподрядчиков продукции своему крупнейшему заказчику превышала 16 лет [126, с.

60% крупнейших ВПК предоставляли техническую помощь своим субподрядчикам, охотно сотрудничая с ними при разработке новых систем, и оказывали им финансовую помощь [82,с. 66].

Проектирование и производство ВиВТ требует опыта и тесного сотрудничества многих компаний. Поэтому традиционные корпоративные границы не определяют структуры современных ВПК. Деловая база оборонных компаний состоит из множества «виртуальных компаний», у каждой из которых своя программа, свой контракт, своя сфера деятельности или свои возможности интеграции. В выпускаемой продукции операции, создающие добавленную стоимость, на 60% могут выполняться за стенами крупнейших ВПК, что приводит к необходимости четко определять внутренние деловые отношения. Таким образом, эффективная интеграция цепочки поставщиков является ключевым фактором, определяющим успех и системы, и производителя.

Несомненно, что в ходе корпоративной реструктуризации, начавшейся в первой половине 1990-х гг., ВПК не могли обойти вниманием систему работы с субподрядчиками и начали внутриорганизационную рационализацию производства и пересмотр круга субподрядчиков по каждому проекту [21, с. 135]. Специалисты отмечают, что временной интервал между этими процессами составляет 2-3 года. После завершения интеграции каждой крупной корпорации следует уточнение списка внешних поставщиков, ибо консолидированная компания неизбежно обнаруживает, что часть производственных операций и технологий либо находятся уже внутри организации, либо становятся излишними по причине трансформации технологического профиля. Корпорация «Боинг», например, сформировала так называемые «команды интеграции», в чьи задачи входит определение функций, которые останутся внутри корпорации, и функций, которые будут выведены за пределы корпорации через субподряды. Основная тенденция в подборе команды поставщиков - найти таких партнеров, которые помогут ВПК, т.е. системному интегратору, сократить издержки по всему жизненному циклу

продукции. Поэтому крупнейшие ВПК устанавливают отношения с теми поставщиками, которые обладают наиболее совершенными технологиями в своей узкой области и овладели процессом «интегрированной разработки систем», т.е.

По мере консолидации крупнейших ВПК не раз высказывалось мнение, что многие ВПК в поисках источников экономии сократят работу по субподрядам и начнут выполнять больше работ внутри. Так, например, поступила корпорация «Боинг», отказавшись от закупок фюзеляжа для вертолета «Апач» у субподрядчика «Теледайн Райен» и начав производство этого узла на собственных заводах, хотя ранее она не занималась подобным производством. Как было показано в параграфе 2.2, среди крупнейших ВПК подобные действия не являются доминирующей практикой. Более явственно прослеживается тенденция к углублению сотрудничества и установлению более стабильных и надежных партнерских отношений.

Таким образом, в 1990-х гг. уровень субконтрактов, заключаемых крупнейшими ВПК, возрос. Данные исследования стоимости субподрядов в отдельных системах вооружений, проведенного в 1965 г. компанией «Рэнд», показывают, что в те годы объем субподрядов составлял 40-45% работ [82, с. 67|. Это свидетельствует о долгосрочной тенденции повышающейся зависимости крупнейших ВПК от своих сетей субподрядчиков.

Одна из основных причин этой тенденции - экономия средств (как инвестиций в основные фонды, так и переменных затрат). После объединения корпорация «Локхид Мартин» смогла заказывать у субподрядчиков более крупные партии узлов, деталей, подсистем и тем самым сократила стоимость как единицы заказа, так и общей суммы заказанной продукции. В 1998 г. корпорация «Боинг» заключила 12 млн. контрактов на закупку 1,5 млрд. различных деталей, комплектующих и систем на общую сумму 37 млрд. долл. у более 30 тыс. поставщиков в 37 странах. Корпорация «Боинг» самостоятельно производит 52% деталей для своих самолетов и хочет уменьшить этот

показатель до 48%. Руководство компании полагает, что она могла бы ежегодно экономить около 600 млн. долл. путем большей передачи работ по субподрядам.

Наряду с увеличением объема работ, передаваемых ВПК своим субподрядчикам, просматривается тенденция сокращения количества субподрядчиков, работающих с ВПК.

Это означает, что ведущие ВПК уменьшили количество своих «головных» субподрядчиков и одновременно начали больше привлекать их к выполнению производственных работ на субдоговорной основе. В этой новой системе основные субподрядчики оказались посредниками между малыми субподрядчиками, которым они предоставляют услуги системной интеграции, и крупнейшими ВПК, которым они поставляют собранные из компонентов модули (см. схему 4). Например, «Боинг» добился от своего поставщика, чтобы

посадочные шасси для авиалайнера «Боинг-777» поступали на сборочные линии в трех контейнерах в интегрированном виде вместо 1 850 отдельных мелких узлов, подлежащих окончательной сборке в самой корпорации. Разумеется, после этого затраты «Боинга» на заказ, хранение, учет и сборку компонентов шасси резко снизились.

Поставщикам придется активизировать деятельность по снижению цен и повышению качества своей продукции.

Схема 4. Структура управления субподрядчиками

Старая система поставок Новая система поставок

Таким образом, новые условия конкуренции предоставляют и новые возможности, но, с другой стороны, требуют четкого стратегического управления сетями поставщиков. В одном исследовании 177 оборонных и авиакосмических компаний [146, с. 39] исполнительным руководителям был задан вопрос, на что, по их мнению, в 1999 г. уйдет больше всего времени при общении с поставщиками. Для 43% респондентов главной проблемой будет

вопрос стоимости; 36% опрошенных сказали, что большую часть их времени будут потреблять вопросы поставок. Долгосрочные соглашения с одним или двумя ведущими поставщиками являются основной, наиболее эффективной с точки зрения стоимости стратегией закупки сырья или комплектующих для преобладающего большинства опрошенных (78%).

Вступая в новое десятилетие, характеризующееся неопределенностью спроса, ВПК развивают систему выполнения работ по субподрядам.

• заключения с поставщиками субдоговоров о выполнении второстепенных видов работ;

• консолидирования базы поставок и налаживания более прочных отношений со своими поставщиками;

• заключения долгосрочных товарных договоров, гарантирующих стабильные поставки по низким ценам;

• использования методов «экономного производства»^[IV], широко применяемых в автомобилестроении;

• глубокого интегрирования розничных и основных поставщиков в процессы разработки продукции, распространения по цепи поставщиков производственных методов, способствующих повышению их производительности.

Большие возможности для снижения затрат при закупке каталожной продукции для ВПК дают электронная коммерция и торговый обмен посредством сети Интернет. Корпорация «Юнайтед Текнолоджис», например, экономит до 40% средств при закупке офисных принадлежностей через Интернет-сайт FreeMarkets.com.

В 2000 г. компании «БАЕ Системс», «Боинг», «Локхид Мартин» и «Рейтеон», совместно закупающие комплектующие более, чем на 70 млрд. долл. ежегодно, создали торговую площадку в Интернете - Exostar.com^[V], чтобы способствовать глобальному торговому обмену в оборонной промышленности. Каждая из компаний владеет равной долей акций предприятия. Отдельная большая доля акций выделена для того, чтобы побуждать другие компании присоединяться к этому предприятию. В рамках этого соглашения никто не должен иметь контрольного пакета акций, и в соглашении могут участвовать промышленные компании независимо от их размера. За исключением чрезвычайно чувствительных военных технологий, через Exostar.comбудет продаваться продукция, включающая комплектующие как для военной техники, так и для гражданской авиакосмической отрасли. В 2000 г. через Exostar.comбыло продано продукции более, чем на 400 млн. долл. [134, с. 45].

Какие преимущества ожидаются от нового торгового обмена через Интернет? Первое преимущество: торговый обмен упрощает для покупателей и продавцов процесс заключения сделки. Т.к. обмен через Интернет будет обслуживать всю оборонную промышленность, все компании получат возможность воспользоваться этим преимуществом. Ожидается значительное сокращение расходов на взаимодействие благодаря использованию единого электронного портала для получения и продажи производственных и непроизводственных материалов, комплектующих, технической документации и т.п. Обмен через Интернет предлагает полный спектр услуг: от запроса и предложений до закупок и доставки. Второе преимущество: глобальный торговый обмен через Интернет повысит производительность за счет уменьшения операционных издержек. Третье преимущество: он

стандартизирует процесс закупок. Открытая структура расчетов и основанные на стандартах возможности интеграции сделают обмен простым и легким в использовании. Любая компания может быстро присоединиться к системе

глобального торгового обмена, использовать общие методы ведения дел и объединиться с глобальным электронным рыночным пространством поставщиков и заказчиков.

Подводя итог, можно заметить, что отношения между крупнейшими ВПК и субподрядчиками не приводят к их объединению в одно целое или их координации посредством рыночных сигналов. Следовательно, оборонная промышленность приняла (до некоторой степени) форму межфирменных сетей с ярко выраженным стратегическим центром.

Таким образом, за последние 10-15 лет отношения ведущих ВПК со своими поставщиками претерпели существенные изменения и теперь отличаются от вертикально-интегрированных корпораций и независимых фирм значительными организационными преимуществами. По мере улучшения деловых и технологических процессов поддержание эффективности цепочки поставок предоставляет решающее конкурентное преимущество. Сегодня основное внимание сосредоточено на вопросах сокращения сроков, приводящего к уменьшению расходов и повышению способности к реагированию. Хорошо понимаемые принципы организационной производительности и эффективности распространяются и применяются в цепочке поставок. Преуспевающие ВПК не только синхронизируют свою цепочку поставок, чтобы добиться конкурентного преимущества перед соперниками, но и так планируют будущие отношения с поставщиками, чтобы оптимизировать работу виртуальной организации в целом.

По России нет достоверных данных, но можно предположить, что ряд оборонных субподрядчиков просто прекратил существование или полностью переориентировался на гражданскую продукцию и, таким образом, не сможет поставлять подсистемы и комплектующие для военных нужд. Возможно, именно поэтому, в отличие от ВПК США, для российских оборонных предприятий приемлема стратегия вертикальной интеграции.

3.3.