3.1. Изменения в механизмах управления военно-промышленных корпораций

Несколько лет, прошедшие после консолидации оборонной промышленности, позволяют ретроспективно взглянуть на механизмы осуществления организационной реструктуризации и упорядочивания многочисленных предприятий, объединенных в каждой корпорации.

Корпорация «Боинг» конца 1990-х гг. радикальным образом отличалась от корпорации «Боинг» конца 1980-х: после поглощения оборонного подразделения компании «Рокуэлл» и компании «МакДоннелл Дуглас» удвоились продажи и возросла доля оборонного бизнеса. Для сохранения эффективности «Боинг» одновременно вынужден был приспосабливаться к возросшим объемам производства и избавляться от избыточных мощностей и персонала.

К началу 2000 г. расходы «Боинга» на рационализацию организационной структуры достигли 4 млрд. долл. Корпорация сократила 28 200 сотрудников и на 15% уменьшила производственные площади. Сокращение коснулось главным образом неквалифицированных рабочих. Инженеры и технический персонал были вновь приняты на работу благодаря растущему объему НИОКР. При этом не было крупных перемещений людей - «Боинг» проложил высокопропускные телекоммуникационные линии между основными подразделениями. С помощью таких современных технологий, в соответствии с принципом корпорации «проектирование и производство в любом месте», люди могут сотрудничать, даже если их офисы удалены друг от друга на многие километры. «Боинг» практически полностью закрыл мощности «МакДоннелл Дуглас» по производству авиалайнеров. Другие акции по снижению издержек

заключались в сокращении управленческого персонала в рамках объединяемых подразделений до 50% первоначального штата.

По мнению руководства корпорации, процесс интеграции прошел быстрее, чем следовало бы, отчасти потому, что предварительная работа была сделана еще до того, как было официально одобрено слияние «Боинг» и «МакДоннелл Дуглас». В результате интеграции объединенная корпорация смогла снизить издержки на 1 млрд. долл. ежегодно, из которых около 60-70% было перераспределено в пользу МО.

Параллельно с ликвидацией дублирующих мощностей, «Боинг» провел переоценку всего своего бизнеса, в основу которой легла способность подразделений приносить прибыль. Например, была продана компания «Боинг Информационные системы» и были созданы новые подразделения.

Сегодня в дополнение к основным оставшимся подразделениями («Коммерческие самолеты» - продажи в 2001 г. составили 35,0 млрд. долл.; «Военные самолеты и ракетные системы» - 12,4 млрд. долл.; «Связь и космические системы» - 10,3 млрд. долл.) «Боинг» создал ряд новых подразделений. Первое - это «Коннексион от Боинга» (англ.Connexion by Boeing), система предоставления доступа в Интернет и соответствующих услуг в авиалайнерах и других платформах. Второе новое подразделение - «Управление воздушным движением», попытка разработать новые подходы к принятию технологических решений с целью повышенного контроля воздушного движения и работы аэропортов. Третье новое подразделение - быстро растущая компания, предоставляющая финансовые услуги («Финансовое подразделение Боинга»). Для каждого подразделения корпорация выбрала руководителей с полномочиями генерального директора, которые должны отчитываться непосредственно перед генеральным директором корпорации и являются членами исполнительного совета корпорации.

В соответствии с разработанным стратегическим планом на период до 2016 г. - года, когда корпорация «Боинг» будет отмечать свое столетие, - деятельность корпорации в соответствии с обозначенными ориентирами в

годовом отчете корпорации за 1999 г. будет основываться на следующих ключевых принципах.

• Сфера деятельности - только смежные виды бизнеса.

• Большее внимание к детальному изучению потребительского спроса. Для

этого, например, «Боинг» сделал предложение четырем крупнейшим

авиакомпаниям открыть свои представительства в корпорации «Боинг» и проводить более тесные консультации с представителями корпорации.

• Развитие гибкой и эффективной системы проектирования и производства. Исторически сложилось, что в «Боинге» эффективности систем проектирования и производства не придавалось большого значения. Теперь необходимо перестроить производственный процесс так, чтобы именно конечная продукция и ее себестоимость, а не только процесс ее создания, определяли бы эффективность деятельности компании.

Реализация плана началась с перемен в центральном офисе корпорации. Его персонал сокращен более чем вдвое - с 1000 до 400 человек. Центральный офис в 2001 г. переехал из г. Сиэтла на крайнем северо-западе США в центр страны - в г. Чикаго, который является центральным по отношению ко всем производственным подразделениям корпорации, клиентам и финансовому сообществу. Это позволит физически отделить центральный офис от всех подразделений и поможет «Боингу» лучше использовать свои технологии в широком спектре авиационных и космических услуг. Корпорация хочет так управлять гражданским и военным самолетостроительным бизнесом, чтобы создавать инвестиционные ресурсы, необходимые для финансирования новых инициатив роста. Гражданские и военные самолеты, производимые компанией «Боинг», приносят значительную прибыль, но это отнюдь не быстро растущий

бизнес. Руководство «Боинга» надеется на стремительный рост скорее в области космоса и связи, чем в традиционных для корпорации областях.

Роль нового, меньшего размером корпоративного центра будет заключаться в поиске по всему миру новых возможностей для роста корпорации, в осуществлении финансового планирования и контроля, а также в содействии общекорпоративным программам повышения производительности и обмену лучшими методами и технологиями между подразделениями.

Не менее сложные задачи по интеграции разнородных структур и корпоративной консолидации стоят перед другой крупной ВПК - «Локхид Мартин».

Компания «Локхид Мартин» сразу после своего образования в 1994 г. провозгласила крупномасштабную программу снижения издержек. Компании, которые сегодня входят в состав «Локхид Мартин» (ранее 27 отдельных компаний), закрыли около четверти всех исходных площадей. Общая занятость уменьшилась более, чем на 47 тыс. рабочих мест, т.е. на треть. Только благодаря реструктуризации ежегодные сбережения составили около 2,6 млрд. долл. - приблизительно 10% общих расходов - без учета дополнительных сбережений, полученных в результате обычной деятельности [32, с. 56]. Приблизительно 1 млрд. долл. сбережений был перераспределен в пользу МО. Десять лет назад на долю военного бизнеса приходилось около 90% продаж компаний, входящих сегодня в состав корпорации; сегодня доля МО в продажах «Локхид Мартин» составляет только 50%.

Однако усилия по конверсии своей деятельности не отвлекли внимания компании «Локхид Мартин» от основной области - оборонного рынка. Ее доминирование на этом рынке только упрочивается: компания одержала победу в тендере на разработку истребителя JSF, работа над такими новыми системами вооружения, как истребитель F-22, приближается к этапу закупок. Экспорт

вооружения, особенно экспорт истребителя F-16, является еще одним стратегическим приоритетом корпорации, равно как и управление заводами министерства энергетики США, производящими ядерное оружие, а также выполнение контрактов по мониторингу состояния окружающей среды.

Однако, как показало прошедшее пятилетие, планировавшиеся в середине 1990-х гг. меры «консолидационной экономии» не принесли «Локхид Мартин» ожидаемых результатов отчасти с связи с осуществлением стратегии приобретений, отчасти в связи с нереалистичностью намеченных планов.

Корпорация плохо справилась с интеграцией приобретенных компаний. Выбор децентрализованной структуры управления, скрывающей предупреждения о возникновении проблем, еще больше усугубил ситуацию. В результате сегодня компания с трудом налаживает координацию работы своих отделений. Если бы МО одобрило приобретение компании «Нортроп Грумман», все возникающие проблемы были бы замаскированы на несколько лет. Но когда это приобретение не состоялось, недостатки исходно некорректной организационной структуры компании «Локхид Мартин» стали очевидными.

Для исправления ситуации в конце 2000 г. руководство «Локхид Мартин» решило перестроить свой бизнес, упростить структуру управления, сократить штат корпорации, продать неключевые подразделения и усилить процесс управления финансовыми ресурсами. Рационализация портфеля компании «Локхид Мартин» будет осуществляться в ходе консолидации стратегических бизнес-единиц и сокращения их количества с 27 до 17.

Возможно, самое главное с точки зрения действительной реорганизации - это ликвидация бывших пяти секторов и создание четырех ключевых сфер

деятельности, за каждую из которых будет отвечать вице-президент, который будет отчитываться перед исполнительным президентом корпорации. Это следующие виды деятельности.

• «Системная интеграция» (продажи в 2001 г. составили 9,0 млрд. долл.) включает ракеты и морские системы борьбы с пожаром, интеграцию платформ и производственные линии, относящиеся к самолету C-41.

• «Космические системы» (6,8 млрд. долл.) состоят из космического ракет, гражданских и правительственных спутников и стратегических ракет.

• «Авиационные системы» (5,3 млрд.

• «Технологические услуги» (2,7 млрд. долл.) включают услуги

государственным органам и энергетические программы.

Продажи этих секторов в 2001 г. составили более 23,9 млрд. долл. или 98% общих продаж корпорации «Локхид Мартин». В результате реорганизации в управлении будет одним уровнем меньше, т.е. компания станет более плоской. Цель преобразований состоит в ускорении принятия решений и в большей ответственности основных руководителей.

По существу, план реорганизации состоит в отказе от принятой ранее стратегии жесткой интеграции. В плане реорганизации учтена неудача корпорации «Локхид Мартин» при попытке собрать крупный, разнообразный портфель компаний. Руководство корпорации надеется, что продажа части из них может оказать положительное влияние, если корпорация будет управляться, как настоящий системный интегратор, ищущий лучшие подсистемы, где бы они ни существовали, для оптимизации конечной продукции [147, с. 24\. Теперь, например, истребитель JSF, разработанный «Локхид Мартин», будет оборудован авионикой компании «Сандерс», которая уже не принадлежит корпорации.

Подводя предварительные итоги внутрифирменной реструктуризации ведущих ВПК - корпораций «Боинг» и «Локхид Мартин», - следует выделить следующие общие закономерности, присущие этим процессам.

• Во-первых, консолидация сама по себе не дает результатов без сложного и долгого процесса интеграции предприятий.

• Во-вторых, в рамках интеграционных программ компании проводят курс на сокращение избыточных мощностей и персонала для уменьшения издержек. Компании рассчитывают повысить свою конкурентоспособность за счет передачи МО большей части сэкономленных средств.

• В-третьих, компании, стремятся с одной стороны, создавать независимые

стратегические секторы, а с другой - использовать преимущества разнообразия входящих в их состав подразделений в целях распространения наиболее ценных технологических и управленческих достижений. Это хорошо видно на схеме 3, которая отражает архитектуру корпоративного управления «Боинга», сочетающую оперативную независимость

подразделений и корпоративную синергию.

Схема 3. Концепция корпоративной архитектуры корпорации «Боинг»

Как было показано выше, в центре внимания нового, созданного по принципу экономности центрального офиса компании «Боинг» находится финансовое планирование. Центральный офис также разрабатывает стратегическое направление развития корпорации и размещает человеческие и финансовые ресурсы, необходимые для осуществления стратегий подразделений.

Сектор общекорпоративных проектов сосредоточен на создании общей инфраструктуры корпорации и, таким образом, снижении операционных расходов.

«Мастерская Фантом» (англ.Phantom Works) - подразделение НИОКР корпорации «Боинг» - действует как цемент, скрепляющий всю корпорацию с помощью разрабатываемых подразделением передовых технологий, экспертизы продукции и производственных технологий.

Распространенные во всей компании Советы по производственным процессам обеспечивают распространение передовых методов управления, повышение лидерских качеств управляющих и процесс обучения сотрудников.

Шесть производственных подразделений компании «Боинг» остаются ответственными за текущие операции и являются основой высокой производительности корпорации.

Несомненно, что задачи, с которыми столкнулись другие ведущие ВПК, были схожими с задачами корпораций «Боинг» и «Локхид Мартин». Поэтому многие основные механизмы организационной реорганизации и операционного управления у всех этих корпораций совпадают. Далее в этом параграфе будет дан общий анализ основных механизмов управления деятельностью ВПК.

Управление через ключевые компетенции. Как и многие ведущие гражданские корпорации, многие ВПК приняли модель управления через ключевые компетенции (англ.Core Competencies) - т.е. достижение наивысшего мастерства в тех или иных областях производственно-хозяйственного процесса, которое затем будет воплощено в целом ряде конечных систем.

Изменения в бизнес-среде потребовали от ведущих ВПК разработки нового набора ключевых компетенций. Большинство этих корпораций обладает важнейшей для сетевого управления ключевой компетенцией - системной интеграцией. Однако в целом наборы компетенций корпораций различаются. В таблице 8 представлен обзор объявленных ключевых компетенций трех крупнейших ВПК. Несмотря на то, что эти данные носят несколько декларативный характер, можно понять, какой хотят представить корпорацию ее руководители служащим, потребителям и другим заинтересованным сторонам.

Корпорация «Боинг» имеет особые ключевые компетенции, нацеленные на удовлетворение клиентов. Корпорации «Локхид Мартин» и «Рейтеон» хотят, прежде всего, чтобы их служащие уделяли внимание мировому лидерству в ряде ключевых технологий. Эти отличия можно было бы объяснить историей развития компаний. Основной вид продукции корпорации «Боинг» -

гражданские авиалайнеры, где экономические интересы потребителей играют решающую роль. Корпорации «Локхид Мартин» и «Рейтеон», напротив, ранее были исключительно оборонными подрядчиками, что заставило их сосредоточиться на технологических решениях.

Сокращение накладных расходов. В 1980-х гг. ВПК, не имеющие трудности с заказами, наняли большое количество рабочих, инвестировали в новые проекты НИОКР и расширяли существующие производственные мощности. В такой обстановке немногие из руководителей ВПК серьезно думали о себестоимости и эффективности производства. Начиная с конца 1980-х гг. ВПК стали обращаться к дисциплине в области себестоимости, которая уже в течение десятилетий господствовала в гражданской промышленности [95,с. 121\.

На стадии производства большие накладные расходы ВПК становятся возможным источником роста цен и возникновения препятствий для выхода на гражданские рынки. Отношение непрямых расходов к прямым составляет около 1,5:1 или 2:1 в гражданских компаниях и приблизительно 5:1 или 6:1 в военных отраслях промышленности [145, с. 317]. Сегодня оборонные компании, которые желают увеличить объем продаж на гражданских рынках, как, впрочем, и на военных, вынуждены сокращать накладные расходы, иначе они окажутся в невыгодном положении с точки зрения цен.

По данным Главного контрольно-финансового управления [136, с. 7], в период между 1986 и 1993 гг. шесть обследованных ВПК сократили свои накладные расходы в среднем на 35%. Общее сокращение в период между годами наивысшего подъема и последними годами, учитывавшимися при исследовании, составило около 53%. Чтобы уменьшить общие накладные расходы, эти ВПК приняли такие меры, как увольнение второстепенных рабочих, сокращение социальных льгот, объединение мощностей и сокращение корпоративных НИОКР.

Центры повышения производительности. Наряду с консолидацией производственных активов практически все ВПК стали создавать различные центры, которые будут аккумулировать передовые идеи и распространять их по всей организации. Так, например, корпорация «ТРВ» создала в своем авиакосмическом подразделении Центр автомобильных технологий. Этот центр каждый год принимает сотни служащих автомобильного подразделения, обучающихся здесь применению авиакосмических технологий для решения автомобильных проблем.

Наиболее значительные шаги в этом направлении сделала корпорация «Локхид Мартин». В начале 1998 г. компания разработала амбициозную программу повышения производительности «ЛМ21» (««Локхид Мартин» в двадцать первом веке»). Она предназначена для отбора, тиражирования и повсеместного внедрения наиболее прогрессивных технологических и управленческих решений. В рамках программы «ЛМ21» компания

рассчитывает использовать преимущества диверсификации, вытекающие из объединения многочисленных корпоративных культур в рамках одной организации.

В качестве первого шага компания «Локхид Мартин» провела в 1998 и 1999 гг. 120 отдельных контрольных исследований. Треть их была посвящена анализу компаний, оперирующих вне оборонной и авиакосмической отрасли промышленности, включая таких промышленных лидеров, как «Майкрософт», «Делл Компьютерс», «Люсент Текнолоджис» и «Джонсон & Джонсон». Руководство хотело не только определить сильные и слабые стороны всех своих подразделений, но и знать, насколько методы ведения дел в корпорации соответствуют лучшим образцам.

Затем в ходе детального исследования внутренних процессов 20 из 70 различных методов, применяемых в корпорации, были классифицированы как достаточно хорошие для переноса в другие подразделения. Эти методы относились к инженерным работам, поставкам, производственным операциям, применяемому программному обеспечению, контролю непрямых издержек и развитию служащих. Например, когда подразделению «Тактическая авиация», базирующемуся на заводе «Форт Уэрт», потребовались особые технологические возможности, оно обратилось за помощью к подразделению «Ракеты и космические системы», методы которого в области системотехники соответствуют мировому уровню и были подробно описаны в ходе выполнения программы «ЛМ21». Инженеры завода «Форт Уэрт» просто получили нужную им документацию, что позволило сэкономить около 700 тыс. долл. и 12 месяцев работы.

К концу 2000 г. ожидалось, что потенциальные сбережения, полученные в ходе осуществления программы «ЛМ21», составят от 800 млн. до 1 млрд. долл., тогда как по первоначальным планам они должны были составить всего 500 млн. долл., а по оценкам для 2002 г. они, вероятно, еще увеличатся и превысят 3 млрд. долл.

Использование компьютерных систем. Как было определено в ходе одного исследования, ВПК охотнее, чем гражданские предприятия, внедряют в производственные процессы нововведения в области информационных технологий [82, с. 61\. В 1990-е гг., по мере консолидации промышленности и в связи с бурным развитием информационных систем, ВПК продолжили интенсивно использовать информационные системы. В 1990-х гг. ВПК стремились применять интегрированные системы контроля, которые соединяют весь производственный процесс. Для этого они вступали в тесные отношения с крупнейшими производителями таких систем, как «БААН» и «С.А.П.». Главные преимущества, которые дают такие системы, - это единый источник данных о продукции и этапах производства; хранение всей информации, необходимой для упрощенного управления конфигурацией, производства и обслуживания систем; точный учет деталей, чертежей и инструментов, используемых для постройки конкретного варианта продукции, в основе которого лежит базовая модель, и их повторное использование; выполнение специальных заказов. Объем данных таких систем может быть значительным - база данных по продукции, производимой на заводе «Боинга» в Сент-Луисе, охватывает 3 млн. позиций в списке учетно-отчетных материалов [26\ и позволяет через Интернет заказывать комплектующие у субподрядчиков. Стоимость таких систем может достигать 100 млн. долл.

Управление человеческими ресурсами. Дальнейший рост ВПК и сокращение расходов и времени выпуска продукции зависит от улучшения управления человеческими взаимоотношениями. Генеральный директор компании «Эллайд Сигнал» Лоренс Боссиди в часто цитируемом интервью журналу Harvard Business Review [44\ заявил: «В конце концов, вы полагаетесь не на стратегии, а на людей... Сами по себе стратегии просты, а вот их осуществление - нет». Трансформация ВПК в 1990-х гг. ярко показывает важность организационного лидерства и управления человеческими ресурсами.

Пожалуй, самый яркий пример организационного лидерства - генеральный директор корпорации «Боинг» Филип Кондит. Предлагая кандидатуру Кондита,

его предшественник, говоря о качествах, наиболее важных для следующего руководителя «Боинга», упоминал не только технические знания и опыт, но, в первую очередь, личные качества Кондита и его способность к общению. Кондит часто посещает цеха неофициально, «без галстука». Однажды он появился без сопровождения на месте конечной сборки самолета «Боинг-777» и попросил мастера оставить его наедине с рабочими, чтобы они могли говорить без опасения. Кондит предпочитает открытые дискуссии и неформальный подход. Чтобы помочь людям чувствовать свою принадлежность к команде, Кондит, например, заказал для сотрудников проекта разработки самолета «Боинг-777» одинаковые зеленые майки и поощрял носить их один день в неделю. Инженеров для обсуждения спорных вопросов приглашал к себе в гости. Наконец, он принимал участие в обсуждении таких мелочей, как бесшумное закрытие туалета на новых авиалайнерах. Два раза в год Филип Кондит принимает участие в «аудите» первых 250 должностей в корпорации. Если учесть, что Кондиту приходится рассматривать 5 кандидатов на каждую должность, то получается, что он отслеживает профессиональное развитие более тысячи высших руководителей корпорации.

Внимание руководства ВПК к кадровым вопросам продиктовано еще и тем, что оборонная промышленность в целом более интенсивно использует человеческий капитал, чем большинство других отраслей промышленности [95, с. 127]. Более того, рабочие оборонной промышленности получают

исключительно высокую заработную плату. В среднем рабочий в оборонной промышленности получает на 20% больше, чем рабочий на эквивалентной гражданской должности [68,с.22].

Наряду с этим ВПК сталкиваются с циклическим спросом. Ранее корпорация, получая новый контракт, сталкивалась с проблемой, как быстро набрать квалифицированный персонал для выполнения новой работы. Когда компания теряла контракт или просто заканчивала проект, она сталкивалась с проблемой избыточного персонала. Решение родилось в Южной Калифорнии, где действуют многие ВПК. Они начали «занимать» друг у друга команды рабочих.

Компания, которая проиграла в борьбе за контракт на создание истребителя, например, могла бы «сдать внаем» команду опытных рабочих той компании, которая этот контракт получила. Сами рабочие оставались бы при этом служащими первой компании. Такая практика получила название «Предоставление рабочих взаймы для национального развития» (англ.Lending Employees for National Development). Помимо того, что компания может избежать увольнений, она сохраняет ключевых служащих, не утрачивает свою способность участвовать в тендере на получение следующего контракта и расширяет опыт «сданных внаем» рабочих.

С другой стороны, сегодня те же ВПК сталкиваются с большими операционными рисками из-за нехватки важнейших человеческих ресурсов на уровне управляющих среднего звена и из-за недостаточной заинтересованности среди выпускников колледжей, объясняемой тем, что оборонная промышленность не обещает заметного карьерного роста или денежного вознаграждения. Хотя все отрасли промышленности вынуждены бороться за выпускников университетов, для оборонной промышленности это особенно трудно. Сегодня более 37% студентов технических специальностей, обучающихся в колледжах, не являются гражданами США и, следовательно, не могут быть приняты в ВПК; в 1987 г. доля таких студентов составляла 21%. Более того, в настоящее время оборонная промышленность не так популярна, как высоко конкурентные гражданские отрасли промышленности - компьютерная и биотехнологическая (см. таблицу 9).

Таким образом, сегодня для ВПК управление человеческим капиталом, особенно высококвалифицированным, становится одной из самых важных задач внутрифирменного управления. «Боинг», например, с целью хотя бы

символически подчеркнуть значение корпоративной принадлежности посылает ежегодные отчеты не только своим акционерам, но и всем сотрудникам. Согласно новому плану поощрений, сотрудникам ежегодно будут предоставляться денежные премии в соответствии с выполнением годовых финансовых целей. «Боинг» также привлек 75 тыс. сотрудников компании к обсуждению условий конкуренции и поиску новых факторов успеха, создал фонд в размере 1 млрд. долл. для помощи всем сотрудникам компании в получении дополнительного образования и открыл ряд детских садов, расположенных недалеко от заводов компании.

Подводя итог изменениям в механизмах управления деятельностью ВПК, можно сделать два фундаментальных вывода. Во-первых, простого сокращения производственных мощностей было недостаточно для реализации потенциала консолидации ВПК, скорее, ВПК искали сложную формулу организационной архитектуры и прикладывали значительные усилия для поиска корпоративной синергии. Во-вторых, управленческие механизмы, используемые руководством ВПК для реорганизации, были необычайно разнообразны и затрагивали практически все области хозяйственной деятельности.

В России ситуация с внутриорганизационным управлением была полностью противоположной. Интерес наиболее способных бизнесменов и капитала изначально был сосредоточен на других областях экономики, которые позволяют получить быструю прибыль и не требуют таких больших и «длинных» инвестиций, как в оборонном комплексе. Нефтегазовая отрасль, черная и цветная металлургия были и остаются гораздо более привлекательными для современных управляющих, чем тяжелый бизнес в высокотехнологичном машиностроении. Поэтому механизмы

организационного управления на предприятиях оборонного комплекса России не претерпели значительных изменений, что значительно ослабило их потенциал.

Наравне с дефицитом руководителей сегодня в российских оборонных предприятиях существует серьезная кадровая проблема с рабочими. Средний

возраст работающих на предприятиях ОПК составляет около 60 лет, а целый пласт молодых специалистов за последние десять лет был просто вымыт из оборонной отрасли. Особенно остро проблема стоит в Москве и Санкт- Петербурге, где существование относительно хороших возможностей для рабочих получить новое место работы в случае увольнения стимулировало быстрый отток персонала из оборонной промышленности. На периферии уровень занятости более стабилен из-за невостребованности на рынке гражданского труда, хотя даже здесь отмечалась нехватка квалифицированного инженерно-технического персонала на оборонных предприятиях. Поэтому по мере роста продаж российские оборонные предприятия могут столкнуться с серьезной нехваткой квалифицированных рабочих.

3.2.