2.2. Концептуальные положения моделирования принятия управленческих решений в вертикально-интегрированных предпринимательских структурах

Для моделирования процесса разработки и принятия управленческих решений в вертикально-интегрированных предпринимательских структурах необходимо рассмотреть основные проблемы их функционирования.

Под вертикально-интегрированными предпринимательскими структу- рами (ВИПС) будем понимать крупные корпорации, состоящие из несколь- ких бизнес-единиц, объединенных по принципу охвата полной технологиче- ской цепочки от добычи до производства и реализации готового конечного

ф

продукта. В современной экономике ВИПС составляют основу любой отрас- ли промышленности, например нефтегазового комплекса, энергетического комплекса, лесотехнического комплекса и т. п. практически все предприятия, добывающие сырье, входят в состав ВИПС.

Вертикально-интегрированные структуры всегда были свойственны отечественной экономике. Однако с возникновением рыночных взаимоотно- шений стал развиваться процесс разукрупнения крупных предприятий и об- разования независимых производственных объединений. Правда, этот про- цесс шел не долго, и вскоре процесс интеграции активизировался вновь. Особую актуальность в настоящее время приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры нефтяных и газовых компаний путем образования вертикально- интегрированных структур, объединяющих в единое целое всю технологическую цепочку.

Стабилизация и развитие отечественной экономики, повышение эф- фективности ее работы в немалой степени зависят от структурных преобра-

Й* зований по реформированию и дальнейшему совершенствованию нефтяных

и газовых компаний.

ф Для эффективного функционирования российского нефтяного и газово-

го комплекса крайне важным является создание заинтересованности в соеди- нении усилий предприятий по добыче нефти и газа, их переработке и сбыту в целях экономии на издержках производства и на базе внедрения новых тех- нологий.

' W Теоретически интеграция предпринимательских структур позволяет за-

крепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эф- фективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения транс- фертных цен, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем и внутреннем рынке, а также наиболее экономно решать отдель- ные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

Целенаправленное управление деловой активностью с учетом специ- ■ фики различных фаз циклов развития вертикально-интегрированных пред-

принимательских структур (ВИПС) позволит избежать больших финансовых потерь и обеспечить последовательное развитие составляющих ВИПС с со- хранением финансовой устойчивости как в переходный период, так и на ка-

чественно новом уровне функционирования.

Ю.П. Анискин считает, что интеграция предпринимательских структур ф может стать существенным фактором решения таких актуальных проблем

экономики, как:

- поддержание экономической стабильности в условиях резких колеба- ний деловой конъюнктуры;

- преодоление спада производства и активизация инвестиционной дея- тельности;

- усиление взаимосвязи промышленного и банковского капиталов;

- проведение конверсии оборонного комплекса:

- устранение неплатежей и неденежных взаиморасчетов;

- осуществление эффективной хозяйственной кооперации (2).

совых средств в разработку и производство конкурентоспособной наукоем- кой продукции. ВИПС обычно используют эффект синергии (взаимодопол- нения), когда результативность деятельности системы выше, чем суммарная результативность ее отдельных элементов. Однако для получения эффекта синергии необходимо предварительно решить проблемы, затрудняющие эф- фективное управление и развитие интегрированной системы. К таким про- блемам можно относятся:

- организация внутрифирменного планирования ВИПС;

- централизация основных функций управления ВИПС;

- оценка и учет взаимных интересов участников ВИПС;

- организация процесса принятия управленческих решений, включаю- щего согласование интересов участников;

Ж -

- организация процесса контроля за реализацией принятых управленче- ских решений;

- оценка финансового потенциала ВИПС и эффективности принятия и реализации управленческих решений;

- организация мониторинга финансово-хозяйственной и управленче- ской деятельности структур ВИПС и т. п.

Деловая активность ВИПС представляет собой результаты действия совокупности процессов, направленных на обеспечение роста экономическо-

го потенциала предприятий на основе согласованного развития его составляющих с учетом факторов внешней среды.

Таким образом, моделирование процесса разработки и принятия управ- ленческих решений (ПРПУР) в рамках ВИПС требует совершенствования теории и методологии принятия решений. Попробуем в связи с этим опреде- лить некоторые требования к такой системе ПРПУР.

Во-первых, система ПРПУР должна учитывать сложную иерархиче- скую структуру управления вертикально-интегрированной компанией, а именно: наличие некой головной компании и подчиняющейся ей сети дочер- них компаний (организационный аспект иерархии), а также вертикальную технологическую взаимосвязь всех элементов (бизнес-единиц), например, "Газпрома" в функциональной цепочке от добычи и переработки ресурсов до

0 поставки готовой продукции и услуг конечным потребителям.

Ниже будет представлена характеристика объекта исследования, опре- деляющая особенности процесса разработки и принятия решений в рамках его структуры управления.

Характеристика объекта исследования

Открытое акционерное общество "Газпром" (ООО "Газпром") является самой крупной газодобывающей компанией в мире. На ее долю приходится около 20% мировой добычи газа. "Газпром" контролирует почти 60% рос- сийских запасов газа и обеспечивает около 90% его добычи в России. Общий

® объем производства компании составляет 8% ВВП России. "Газпром" обес-

печивает около 20% поступлений в федеральный бюджет, поставляет газ для выработки около 50% электроэнергии России.

Акционерное общество "Газпром" было создано в феврале 1993 г. в со- ответствии с Указом Президента РФ от 5 ноября 1992 г. и постановлением Совета Министров - Правительства РФ от 17 февраля 1993 г. Самый крупный акционер компании - государство - 38,37% акций (по состоянию на 1.09.02).

ОАО "Газпром" является 100-процентным учредителем 58 дочерних обществ (по состоянию на 1.09.02), а также участвует в уставном капитале почти 100 российских и зарубежных компаний.

В "Газпроме" и его дочерних обществах работает около 300 тысяч че- ловек. Основные направления деятельности компании — геологоразведка, до- быча, транспортировка, переработка и реализация газа.

В 2003 г. предприятия ОАО "Газпрома" добыли 540,2 млрд куб. м при- родного газа. Это на 18,3 млрд куб. м больше, чем в прошлом году, и на 8,5 млрд куб. м больше плановых показателей. В 2003 г. уровень добычи газа со- ставил 540 млрд куб. м. В соответствии с Энергетической стратегией России, "Газпром" к 2020 г. увеличит добычу до 580-590 млрд куб. м, а к 2030 г. - до 610-630 млрд куб. м. В то же время, конкретные производственные планы

•!' будут строиться строго в соответствии с потребностями рынка.

Менеджмент "Газпрома" считает, что одной из первоочередных задач является повышение капитализации компании и создание дополнительной стоимости для всех акционеров.

Упрочение вертикально - интегрированной структуры ОАО "Газпрома" является основой конкурентоспособности компании на мировом энергетиче-

® ском рынке. В современной структуре мирового углеводородного бизнеса

доминируют вертикально-интегрированные нефтегазовые компании. Их объ- единяет один общий признак - деятельность по всей цепочке процесса: гео- логоразведка - добыча углеводородов - транспорт - переработка и сбыт. Кон- центрация капитала, наличие единой инфраструктуры способствуют сокра- щению удельных затрат и росту прибыли. Преимущества вертикальной инте- ф, грации соответственно оценены и фондовым рынком. Для сохранения кон-

курентоспособности на глобальном рынке компания должна быть лучшей в

мире, а не только внутри своего сектора или региона. А это означает соответ- ствие следующим основным критериям: определенному объему годового оборота, наличию существенных запасов сырья и производственных мощно- стей, существенной доле на целевых рынках, техническому лидерству в от- расли.

Стратегия "Газпрома" — это вертикальная интеграция по природному газу и диверсификация по смежным продуктам и "высоким переделам. Вер- тикальную интеграцию по природному газу органично дополняет стратегия диверсификации по смежным продуктам и "высоким переделам".

Цепочка вертикальной интеграции "Газпрома" начинается с науки и геологоразведки. Именно эти звенья цепочки вертикальной интеграции обес- печивают фундамент для развития компании в долгосрочной перспективе.

• Таким образом, к особенностям ОАО "Газпром", которые должны быть

учтены при моделировании процесса разработки и принятия управленческих решений (ПРПУР), можно отнести:

1. ОАО "Газпром" является вертикально-интегрированной компанией, что обусловливает сразу две специфические особенности, влияющие на осо- бенности ПРПУР.

W

^w здесь видится в нескольких аспектах. Различный организационный уровень,

на котором принимается решение, непосредственно определяет само качест- во и содержание решения, которые в свою очередь зависят от знаний и ин- формации, которой обладают J111P, находящиеся на разном уровне иерархии организации. Так, общеизвестно, что чем ближе организационный уровень к потребителю, тем лучше знание локального рынка и потребностей, что обес- ф печивает локальную конкурентоспособность. JiliP, относящиеся к более вы-

соким организационным уровням компании, как правило, способны более

■ _х реально оценить общие перспективы и стратегию компании в глобальном масштабе. Однако при этом могут возникнуть существенные потери локаль- ной конкурентоспособности или эффективности. Существенный географиче- ский разброс дочерних компаний ОАО "Газпром" не позволяет также разра- батывать полностью стандартизированные эффективные подходы к осущест- влению предпринимательской деятельности в силу существенных различий в уровне развития различных регионов (не только в России, но и за рубежом). Естественно, что при принятии решений на разных уровнях будут рассмат- риваться различные возможные риски, т. е. последствия этих решений. В свя- зи с этим одним из основных требований к ПРПУР является необходимость согласования возможных решений (а точнее их альтернатив) со всеми орга- низационными уровнями компании, которых эти решения касаются. При

• этом имеет смысл учитывать не только прямое влияние, но и косвенное влия-

ние решений на различные структурные элементы компании. Во-вторых, вертикальный характер организации предпринимательской деятельности ОАО "Газпром" обусловливает специфическое влияние технологического фактора на ПРПУР. Так, в ОАО "Газпром" входят компании, занимающиеся научной деятельностью, геологоразведкой, добычей и переработкой газа, его транспортировкой и распределением, а также сбытом конечным потребите- лям. Вертикальный характер деятельность существенно усложняет ПРПУР тем, что требует при разработке решений прогнозировать последствия по всей вертикальной технологической цепочке, что, в свою очередь, актуали- зирует необходимость для ЛПР владения техническими и технологическими знаниями сразу по всем функциональным элементам вертикальной техноло- гической цепочки.

2. Специфика природы и структуры собственности ОАО "Газпром". Так, существенное влияние на ПРПУР в рамках предпринимательской дея- ф тельности ОАО "Газпром" оказывает государство. Имея 38,8% акций и по- нимая роль ОАО "Газпром" как бюджетообразующей компании, государство

напрямую контролирует деятельность компании и определяет стратегические направления ее развития. Влияние государства имеет как позитивные, так и негативные с точки зрения предпринимательской деятельности аспекты, влияющие на процесс управления компанией. К позитивным сторонам мож- но отнести следующее: государственный протекционизм развития ОАО "Газпром" как государственной естественной монополии, что определяет конкурентоспособность компании не только или даже не столько на внут- реннем, сколько на международном и глобальном рынках.

Негативный аспект влияния государства на предпринимательскую дея- тельность ОАО "Газпром" связан с реализацией государством социальной функции через предпринимательскую деятельность компании. Это выража- ется в установлении государством заниженных тарифов на газ. В связи с этим предпринимательская деятельность ОАО "Газпром" на внутреннем рынке является менее прибыльной, чем на международных рынках, что тор- мозит развитие компании в целом. Существуют также ограничения, установ- ленные государством, в привлечении инвестиций ОАО "Газпром". Нужна высокая ликвидность рынка акций и дальнейший рост капитализации. Суще- ствующие ограничения на торговлю акциями "Газпрома" и дискриминация по признаку "резидент-нерезидент" существенно тормозят этот процесс.

Как видно, при разработке и принятии управленческих решений учет фактора государственных интересов является приоритетным и напрямую влияет на выбор решения. Здесь также следует отметить, что влияние госу- дарства на деятельность ОАО "Газпром" фактически обеспечивает учет ин- тересов всего населения РФ при выборе тех или иных решений.

Исследуя влияние государства в целом, нельзя не учитывать влияние его подразделений власти, в частности, как ведомственных, так и региональ- ных уровней. Ведомственный уровень - Министерство топливно- энергетической промышленности реализует влияние государства как таково- го посредством согласования как долгосрочных концепций стратегического

развития, так и уровня тарифных ставок. Региональный аспект государствен- ного управления определяет влияние региональных органов власти на дея- тельность ОАО "Газпром". Естественно, что это влияние правильнее рас- сматривать как взаимовлияние.

Газовая промышленность России традиционно формировалась как цен- трализованная система. Ее основу составляют базовые элементы Единой сис- темы газоснабжения (ЕСГ), предприятия "Газпрома", расположенные в большинстве субъектов Российской Федерации. С рождением ОАО "Газ- пром" в условиях эпохи перехода к рыночным отношениям резко возросла роль компании в жизни российских регионов. В настоящее время хозяйство "Газпрома" - это крупный производственный комплекс, включающий десят- ки тысяч километров распределительных газопроводов, всю необходимую инфраструктуру. Через ЕСГ и газопроводы-отводы природным газом обеспе- чиваются 645 городов, более 13 тыс. поселков и сельских населенных пунк- тов, 10 тыс. коммунально-бытовых и 1150 промышленных предприятий, две с половиной тысячи котельных.

Сложилась развитая система взаимодействия "Газпрома" с субъектами Российской Федерации, позволяющая решать в тесном контакте с местными администрациями многие производственные, финансовые, социальные и ор- ганизационные вопросы. В настоящее время в связи со стоящей перед "Газ- промом" задачей расширения ЕСГ на Восток налаживаются контакты с "но- выми" для компании регионами, идет совместная разработка Государствен- ной программы освоения газовых ресурсов Восточной Сибири и Дальнего Востока на основе соответствующей Программы "Газпрома".

Важной формой взаимоотношений ОАО "Газпром" с регионами явля- ются соглашения о сотрудничестве и договоры, заключаемые в их развитие по конкретным направлениям деятельности. Соглашения, составляющие

£ юридическую и экономическую базу взаимодействия "Газпрома" с региона- ми, подписаны с 71 субъектом Российской Федерации. Они основаны на дей-

ствующих федеральных законах, нормативных правовых актах РФ и норма- тивных правовых актах субъектов Российской Федерации.

Помимо этого, в открытом акционерном обществе "Газпром" имеются

. акционеры, которые через процесс принятия решений реализуют свои инди-

* - * .

видуальные или групповые интересы. Среди акционеров компании есть со- трудники, занимающие разные позиции в иерархии организации.

Отдельного внимания заслуживают наемные менеджеры, которые, не являясь акционерами, тем не менее могут активно влиять на ПРПУР посред- ством участия в этом процессе и взятия определенной ответственности за принятие и реализацию решений. В научной литературе вопросу взаимоот- ношений "собственник — наемный менеджер" уделяется значительное внима- ние. Ключевым аспектом согласования их интересов выдвигается эффектив-

Ф ная система мотивации. Тем не менее, на практике добиться оптимального согласования этих интересов очень сложно.

Следует также учитывать интересы 300 000 сотрудников, работающих в структурах ОАО "Газпром" и определяющих не только атмосферу приня- тия решений, но, что возможно более важно, реализующих эти решения. В связи с этим сотрудники могут их как бойкотировать, так и способствовать их успешной реализации. Соответственно, не учитывать эти риски при опре- делении ключевых требований к ПРПУР неверно.

И, наконец, будучи коммерческой компанией, ОАО "Газпром" вынуж-

W

ден учитывать и интересы своих потребителей, которые фактически опреде- ляют успех компании на рынке. Важно понимать, что потребители ОАО "Газпром" - это не гомогенная масса. Среди потребителей ООО "Газпром" имеются как обычные граждане (население), предприятия и компании, так и целые государства. Такая разнородная группа потребителей создает допол- нительные трудности при согласовании их интересов с интересами лиц или

ф групп, рассмотренных ранее.

Такой сложный механизм переплетения индивидуальных, групповых, корпоративных и общественных интересов с учетом национально- культурных и политических факторов фактически обусловливает высокий уровень сложности их согласования и взаимоувязывания в рамках ПРПУР. Поэтому в данном случае можно говорить о необходимости интегративного подхода к определению целевых ориентиров принимаемых решений, позво- ляющего согласовывать столь разные противоречивые и относящиеся к раз- личным уровням социальной организации общества позиции — интересы го- сударства, общества в целом, акционеров компании, менеджеров компании, сотрудников и потребителей.

3. В современном мире все более важный аспект начинают приоб- ретать экологические аспекты деятельности предприятий, особенно в сфере

• промышленности, и тем более предприятий, работающих в рамках топливно-

энергетического комплекса. Важность учета экологического фактора и его влияния на ПРПУР в рамках ОАО "Газпром" определяется, в первую оче- редь, размерами предприятия, географическим размахом его деятельности, которую вполне можно определить как глобальную. Таким образом, при вы- боре альтернативы прогнозирование экологических последствий должно быть необъемлемой частью ПРПУР.

4. Более детально анализируя структуру ОАО "Газпром", можно

отметить факт существования внутрикорпоративного рынка, характерного

W

• для вертикально-интегрированных объединений. Наличие такого рынка про-

является в том, что продавцами и покупателями промежуточной продукции являются предприятия-участники более крупного объединения (корпорации). Это создает ряд трудностей, отражающихся на содержании ПРПУР. Во- первых, существуют проблемы планирования и учета затрат внутри подраз- делений для эффективного определения внутренних, а в конечном итоге и ф внешних цен (тарифов). Это создает проблемы в определении истинной до-

ходности различных бизнес-единиц, что не позволяет принимать обоснован-

ных рациональных решений. Наличие внутрикорпоративного рынка создает дополнительные трудности в планировании, координации, согласовании це- лей и действий, а также в учете и контроле реализации планов, что естест- венно усложняет ПРПУР.

Так, в настоящее время в целом решены основные задачи первого этапа реформы "Газпрома"— совершенствование структуры управления, регла- ментных процедур и системы бюджетирования на уровне головной компа- нии. "Газпром" переходит ко второму этапу реформирования — повышению эффективности работы Общества как вертикально-интегрированной компа- нии и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних предприятий. Суть такой оптимизации состоит в разде- лении финансовых потоков по видам деятельности: отдельный учет добычи, транспортировки, сбыта жидких углеводородов и газа, а также его перера- ботки и подземного хранение. До конца 2004 г. в дочерних компаниях будут выделены подразделения для каждого вида деятельности, которые будут вес- ти самостоятельный финансовый учет. Преобразования позволят "Газпрому" добиться получения обоснованных затрат на транспортировку газа, что при- ведет к установлению обоснованных транспортных тарифов. Однако более важное последствие консолидации основных видов деятельности - повыше- ние эффективности управления всей системой дочерних обществ "Газпрома".

Например, в структуре "Газпрома" появится 100% -ная "дочка", кото- • рая будет арендовать у монополии подземные хранилища и заниматься ис-

ключительно хранением газа. Отдельными юридическими лицами станут сервисные и ремонтные предприятия, социальная инфраструктура, а также структуры по транспортировке, переработке и маркетингу жидких углеводо- родов. После реструктуризации "Газпром" внесет изменения в международ-

ную финансовую отчетность, и затраты по разным видам деятельности, ф 5. Нельзя не отметить такую особенность ОАО "Газпром", как между-

народный и даже глобальный характер деятельности. Глобальность бизнеса

подразумевает наличие производственно-сбытовой цепочки полного цикла более чем на одном континенте. При этом объем операций за пределами "ро- дины" является существенным. "Газпром" уже работает на шельфах Индии и Вьетнама. В дальнейшем "Газпром" будет расширять свою деятельность за рубежом. В связи с этим при разработке и принятии управленческих реше- ний следует учитывать международные и глобальные последствия этих ре- шений во всем многообразии их проявления — экономические, политические и социальные последствия для экономики и населения стран-партнеров, эко- логические последствия.

Подводя предварительные итоги, можно выделить следующие основ- ные особенности, требующие учета при моделировании ПРПУР в рамках ОАО "Газпром":

♦ - вертикальный характер организации предпринимательской деятель-

ности компании и вытекающие из нее организационные и технологические факторы, влияющие на ПРПУР;

- сложная природа и структура собственности, обусловливающая необ- ходимость интегративного подхода к определению целевых ориентиров при- нимаемых решений, позволяющего согласовывать интересы государства, общества в целом, акционеров компании, менеджеров компании, сотрудни- ков и потребителей;

- экологические последствия принимаемых управленческих решений;

- наличие внутрикорпоративного рынка, обусловливающего усложне- ние ПРПУР;

- международный / глобальный характер деятельности, обусловли- вающий учет глобальных последствий от принятия решений.

Учитывая все эти особенности попробуем вербально смоделировать ПРПУР для вертикально-интегрированных структур.

ф Как было показано выше, управление компанией осуществляется через

целенаправленное воздействие управляющей системы на управляемую. Это

воздействие осуществляется посредством принятия и реализации управлен- ческих решений. Соответственно' процесс разработки и принятия управлен- ческих решений (ПРПУР) должен быть частью общей системы управления компанией или подсистемой управления. В свою очередь эта подсистема также состоит из отдельных модулей (или подсистем), каждая из которых обеспечивает реализацию определенной части ПРПУР. Таким образом, ПРПУР можно рассматривать как сложную открытую систему, характери- зующуюся некими эмерджентными свойствами, т. е. не сводимыми к свойст- вам ее отдельных элементов.

В любой компании должен существовать более или менее формализо- ванный процесс разработки и принятия управленческих решений. Вне зави- симости от вида решений (сложные, простые, стандартные, нестандартные и т. п.) процесс их разработки и принятия проходит один и тот же путь, за ис- ключением некоторых стадий. В связи с этим попытаемся смоделировать ПРПУР, используя системный подход.

Для этого, во-первых, хотелось бы обсудить обоснованность рассмот- рения ПРПУР как системы. Для этого приведем ряд определений системы. Так, основатель системного подхода известный биолог Берталанфи опреде- лил систему как "комплекс взаимодействующих элементов" (28, с.29). Акофф — как "любую сущность, 'концептуальную или физическую, которая состоит из взаимосвязанных частей" (28, с. 145).

В литературе, касающейся теории систем понятие системы (М.И. Сет- ров) сводится к двум основным представлениям: понятие системы как физи- ческого объекта или целостности и понятие системы как модели отношений всех мыслимых явлений, выделяемых самим исследователем. И, наконец, наиболее подходящим и резюмирующим понятие системы, которое полно- стью подходит к логике автора является определение О.С. Разумовского, ко- ф торый представляет систему как "инструмент, способ исследования процес- сов и состояний. Система может пониматься как искусственно созданный

комплекс элементов, например коллективов людей, технических средств, на- учных теорий и т. п., предназначенный для решения сложных, организацион- ных, экономических, технических задач. Наблюдатель не только выделяет такую систему из среды, но и создает, синтезирует ее. Тогда система пред- стает и как реальный объект, и как абстрактное отображение связей самой действительности" (68, с.26).

Таким образом, вполне обоснованно рассматривать ПРПУР как слож- ную и открытую систему. Почему как сложную? Здесь следует отметить, что окончательного ответа на вопрос, как измерить сложность, до сих пор не найдено. Большинство авторов считает, что сложность определяется состав- ным характером или иерархичностью системы, запутанностью структуры ее элементов и их взаимосвязей и взаимовлияния. Синергетика подходит к опи-

♦ санию сложного с позиций динамического хаоса, т. е. определяют сложную

систему как нелинейную, неравновесную, неустойчивую, несимметричную, самоорганизующуюся и имеющую множество вариантов развития (непред- сказуемую) (49). Как видно, все эти характеристики вполне подходят к опи- санию системы ПРПУР в ВИПС, поскольку сама ВИПС является сложноор- ганизованной системой, а, значит, и ПРПУР может рассматриваться как сложноорганизованный процесс, требующий согласований, взаимоувязыва- ния, координации и т. п.

Можно также утверждать, что система ПРПУР, будучи фактически управляющей системой (основным физическим элементом системы являются люди), развивается непредсказуемо, нелинейно, имеет неустойчивый харак- тер и характеризуется самоорганизацией. Она такой является в реальности. Однако цель исследователя (и, конечно же, топ-менеджмента компании) как- то упорядочить эту систему, структурировать ее для снижения степени не- предсказуемости, нелинейности, неустойчивости и т. п. Именно для этого и

ф осуществляется моделирование ПРПУР как системы.

Открытость системы "ПРПУР" объясняется прямой зависимостью и влиянием факторов внешней среды на сам ПРПУР.

Рассмотрим этапы процесса разработки и принятия управленческих решений. Существует разногласие мнений в этой области. Некоторые авторы считают, что ПРПУР должен включать только стадии разработки и принятия решений. Другие же авторы включают в этот процесс еще и стадии реализа- ции и контроля за принятыми решениями. Автор склонен согласиться с по- следними. Очевидно, что система ПРПУР должна контролировать реализа- цию и оценивать эффективность принятых решений. Иначе невозможно реа- лизовать ключевой принцип функционирования систем - принцип обратной связи. Поэтому под процессом разработки и принятия управленческих реше- ний мы будем понимать систему, включающую и последовательно реализо-

Ф Бывающую следующие основные этапы: разработка решений, принятие ре-

шений, организация и реализация решений, контроль эффективности всех вышеназванных этапов (рис. 2.3).

На рис. 2.3 показано, что система ПРПУР является открытой (прерыви- стые границы системы), влияет и испытывает влияние факторов внешней среды, состоит из пяти основных подсистем, которые взаимосвязаны и взаи- мообусловлены. При этом в отдельную подсистему выделена подсистема ор- ганизации ПРПУР, поскольку она имеет существенное значение на каждой стадии ПРПУР — стадии разработки, принятия, реализации и контроля.

В соответствии с этим можно смоделировать более детальное содержа- ние каждой подсистемы ПРПУР для вертикально-интегрированных компа- ний.

Наиболее сложной подсистемой является система разработки управ- ленческих решений. Рассмотрим ее структуру в отдельности (рис. 2.4).

*

Внешняя среда (факторы влияния) - отраслевые - национальные - международные -глобальные

Система

"Процесс разработки и принятия управленческих решений"

Рис. 2.3. Процесс разработки и принятия управленческих решений в вертикально-интегрированных компаниях как сложная открытая система

СИСТЕМА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Рис 2.4. Структура системы разработки управленческих решений для вертикально-интегрированной компании

Согласно рис. 2.4 процесс разработки управленческих решений состоит

V

из яти последовательных взаимосвязанных этапов. Кратко остановимся на каждом из них.

Диагностика управленческого потенциала

Под управленческим потенциалом понимаются общие суммарные воз- можности системы управления в качественном выполнении своих основных функций, т. е. в планировании, делегировании, мотивации и контроле при минимальных затратах. В этом смысле диагностика управленческого потен- циала представляет собой поиск слабых мест и резервов развития компании.

Обычно в литературе, посвященной принятию управленческих реше- ний, первым этапом рассматривается квалификация проблемы, которую не- обходимо решить. Иногда такая проблема является явной и не требует спе-

Й циального поиска с использованием специфических средств и методов. Но

иногда проблема не является явной, однако существует и мешает повыше- нию эффективности функционирования системы управления. Диагностика управленческого потенциала и в том и в другом случае позволяет вовремя находить и формулировать существующие проблемы. Но что более ценно в плановой диагностике — это возможность превентивного прогнозирования возникновения проблем. В случае разработки ПРПУР для вертикально- интегрированной компании ОАО "Газпром" это является реальной ценно- стью, поскольку позволяет избежать негативных последствий не только для компании, но и для экономики и населения страны и даже мира.

К методам диагностики управленческого потенциала относят методы стратегического анализа: SWOT-анализ, методы оценки конкурентоспособ- ности и выявления конкурентных преимуществ, маркетинг-аудит и т. п.

Формирование целевых ориентиров

Если проблема идентифицирована, то затем должны быть сформулиро- ваны цели, которых хотелось бы достичь посредством устранения решаемой проблемы. Требования к целям достаточно подробно изучены и представле-

Ф ны в научной и учебной литературе. Поэтому мы ограничимся лишь их пере- числением:

- конкретность (формализованность в цифрах и во времени исполне- ния); .

- достижимость;

- согласованность (системность).

Если цель требует выполнения еще ряда подцелей, то обычно осущест- вляется декомпозиция целей, например посредством построения дерева це- лей.

Разработка альтернатив ••

Этот процесс также достаточно подробно описан в соответствующей литературе. Разработка альтернатив начинается с выработки ограничений для

0 принятия решений. Под ограничениями понимаются факторы, состояние ко-

торых существенно влияет на возможности выработки тех или иных реше- ний. Среди ограничений рассматриваются все виды ресурсов, а также огра- ничения, связанные с существующим состоянием внешней среды — законода- тельством, рыночной конъюнктурой, структурой и состоянием спроса, кон- куренцией и т. п.

Имея цели и зная ограничения, можно приступить к определению кри- териев удовлетворительного управленческого решения. Как отмечалось ра- нее, более корректно говорить о принятии удовлетворительных решений, а не рациональных, эффективных или оптимальных. Под критериями понима- ются определенные показатели или качественные признаки, по которым бу- дут сравниваться альтернативы решений. Поэтому требования к критериям следующие:

- понятность (формализованность);

- возможность оценки (наличие методики оценки, простота оценки и т.

- комплексность (набор критериев должен отражать все ключевые ас- пекты решения, позволяющие сделать вывод о его удовлетворительности по сравнению с другими).

Оценка требующейся информации и определение источников

На этом этапе необходимо определить перечень информации, необхо- димой для разработки альтернатив решения, а также источники ее поступле- ния. Очень важно на этом этапе оценить эффективность затрат на получение информации. Также следует определить оптимальный объем временных за- трат на получение информации. Все эти факторы определят конечный пере- чень информации, которую вы будете использовать при разработке альтерна- тив.

Анализ информации

< Для анализа информации могут применяться все известные методы

анализа - как высоко формализованные алгоритмические процедуры, так и слабо формализованные качественные методы анализа: математические и статистические методы, экспертные методы и т. п. В современном бизнесе широко используются программные средства, а также экспертные системы, позволяющие принимать решения в условиях риска и нехватки информации.

Разработка альтернатив

Альтернативы - это варианты возможных решений проблем. Очень важно рассмотреть такое количество альтернатив, которое позволит найти удовлетворительное решение. В практике бизнеса при планировании и про- гнозировании ситуации принято оценивать как минимум три альтернативы — наихудший вариант, наилучший и средний. Когда же речь идет о разработке альтернативных вариантов решения проблемы, то их число может опреде- ляться по-разному. Многое здесь зависит от существующего регламента, описывающего процесс принятия решений. Так, в некоторых компаниях су- ществует официально установленный стандарт рассмотрения как минимум предложений от пяти поставщиков при принятии решения о покупке нового

товара. В случае, если таких стандартов нет, то многое будет зависеть либо от ЛПР, либо от исполнителя, ответственного за разработку альтернатив. В общем случае, основываясь на выводах Герберта Саймона, можно сказать, что скорее всего при рассмотрении альтернатив будет выбрано первая, кото- рая удовлетворяет установленным критериям. Такой вывод Саймон делает на основе изучения поведения человека в ситуации принятия решений. Концеп- ция ограниченной рациональности основывается на предположении о прин- ципиальной неспособности человека вести себя рационально в силу ограни- ченности как его внутренних способностей (невозможность учесть все фак- торы, собрать и проанализировать всю необходимую информацию, быть все- гда объективным), так и в силу нехватки времени на процесс принятия реше- ний. В связи с этим человек вынужден опираться на свой опыт, то есть осно-

• вываться на прецеденте, в связи с чем может упустить самые важные факты

из рассмотрения. Таким образом, человеческая рациональность ограничена, и человек вместо применения принципа максимизирующего поведения, будет использовать принцип удовлетворительности. Саймон считает, что функция полезности экономического человека не плавна, а дискретна, и состоит пре- имущественно из двух, а иногда из трех вариантов: удовлетворительно - не- удовлетворительно; удовлетворительно - безразлично - неудовлетворитель-

. но.

Помимо этого из практики жизни мы знаем, что достаточно изучить

® небольшое количество данных, понять суть изучаемого и сделать собствен-

ные выводы об отношении к изучаемому. Дальнейшее изучение данных ред- ко приведет к существенному изменению нашего мнения. Как пример, можно привести изучение литературы по' определенной проблеме. Прочитав три, че- тыре книги по определенной теме, можно вполне понять суть проблемы и выработать к ней определенное отношение. Дальнейшее изучение литерату- ф ры может сначала привести к тому, что прирост полезной информации будет слишком незначительный. И только постоянное и длительное продолжении

изучения данной области знаний может существенно поменять ваше отноше- ние к первоначальным выводам. Статистика подтверждает данный вывод. Из теории статистики известно, что модель, построенная на большом объеме сильно скоррелированных данных, менее пригодна, чем модель меньших размеров с некоррелированными переменными (59, с. 111). Другими словами, анализ меньшего количества данных лучше описывает существующую ре- альность, чем анализ больших объемов информации.

Таким образом, разработка альтернатив будет осуществляться до тех пор, пока не будет выявлена альтернатива, удовлетворяющая выработанным критериям. Дальше разработка альтернатив осуществляться не будет, хотя вполне вероятно, что каждая следующая альтернатива будет еще лучше.

Согласование альтернатив

Строго говоря, стадия разработки и согласования альтернатив разделе- на достаточно условно, поскольку разработанные альтернативы будут пере- даваться на согласование и первая альтернатива, которая удовлетворит все согласующие решение элементы, и будет утверждена в качестве решения.

На этой стадии для вертикально-интегрированной компании (а кон- кретнее для ОАО "Газпром") более важным является, как именно и с какими элементами происходят эти согласования. В соответствии с выявленными ранее особенностями ПРПУР в ОАО "Газпром" согласование должно проис- ходить в пяти основных направлениях:

1. По организационной иерархии компании. Это означает, что альтер- нативы должны согласовываться (обсуждаться) со всеми организа- ционными уровнями компании, которые, так или иначе, причастны к выполнению или последствиям данного решения.

2. По технологической цепочке, т. е. необходимо учесть возможное влияние решения на различные технологические стадии производ- ственного и реализационного процесса.

ф 3. С акционерами. Мы уже отмечали, что, являясь открытым акцио-

нерным обществом, "Газпром" имеет сложную структуру собствен- ности, которая обусловливает необходимость согласования интере- сов всех собственников, ключевым из которых является государст- во.

4. С административными государственными и региональными струк- турами. "Газпром" в целом и его отдельные бизнес-единицы явля- ются бюджетообразующими компаниями как на уровне всего госу- дарства, так и отдельных регионов. В связи с этим решения, прини- маемые внутри компании, носят общественный характер и могут определять общую экономическую и социальную ситуацию в стране и ее регионах.

* 5. С административными структурами государств-партнеров. Имея

свои подразделения за рубежом, необходимо согласовывать реше- ния и с местными государственными органами.

6. С потребителями. Никакая предпринимательская структура, работая на рынке, не может себе позволить не согласовывать свои решения с потребителями.

Оценка последствий от предлагаемых альтернатив

Оценка последствий фактически является оценкой рисков при приня- тии решений. В случае оценки рисков принятия решений для ОАО "Газпром" следует учитывать риски, возникающие на нескольких уровнях:

- внутрикорпоративные риски: потери, связанные с повышением за- трат, снижением производительности труда, ростом неэффективных расхо- дов и т. п.

- внешние риски для компании: потери, связанные с неправильной оценкой рыночной ситуации, неадекватной реакцией компании на изменение спроса, действия конкурентов, правительственных органов и т. п.

- риски для национальной экономики: потери государства как основно- го акционера ОАО "Газпром", а также связанные с нанесением ущерба на- циональной экономике, в том числе региональной.

- международные / глобальные риски: потери национальных экономик стран-партнеров.

- экологические риски: ущерб, причиненный экологии регионов, где работает ОАО "Газпром".

Другие подсистемы ПРПУР имеют менее сложную структуру. Тем не менее рассмотрим каждую из них более подробно (рис. 2.5).

Система принятия удовлетворительных решений

Она состоит из подсистемы, обеспечивающей выбор решения, и адми- нистративной подсистемы, обеспечивающей его документальное оформле-

•' ние. Процесс выбора решения в вертикально-интегрированной компании

полностью зависит от уровня принимаемого решения, а также его сложности. Как правило, за выбор решения отвечают ЛПР. Решение может выбираться как индивидуально, так и коллективно. Как правило, в компаниях существует регламент выбора решений определенного уровня.

На этой стадии персонал, готовивший решение, передает всю инфор- мацию руководству или ЛПР. На этом этапе многое зависит как от регламен- та, расписывающего обязанности Л11Р, так и от связанной с ним организаци- онной культуры компании. Организационная культура, с одной стороны, яв- ляется неформальной составляющей управления, поскольку зарегламентиро- вать все ее стороны невозможно и видимо не очень и нужно. С другой сторо- ны, организационная культура часто прописывается как в содержании мис- сии, так и может существовать отдельный документ, определяющий ценно- сти сотрудников компании и основные правила их поведения. От степени формализации этих процедур зависит многое.

Внешняя среда

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕ- ШЕНИЙ ' . •

Рис. 2.5. Система "Процесс разработки и принятия управленческих решений"

В случае строгой формализации выбор решения будет осуществляться по стандартной схеме, которая, например, может включать презентацию аль- тернатив группе топ-менеджеров ц дискуссию. В случае отсутствия строгого регламента выбор может осуществляться каждый раз по-разному или, наобо- рот, каждый раз при привычной стихийно установившейся схеме. По нашему мнению, когда речь идет об интегрированных предпринимательских струк- турах, в том числе вертикально-интегрированных, весь ПРПУР должен быть регламентирован. Однако регламент обязательно должен содержать возмож- ности адаптации ПРПУР к контексту сложившейся ситуации. То есть стан- дартизация ПРПУР должна обязательно включать возможности использова- ния ситуационного подхода к изменению и адаптации ПРПУР, что обеспечи- вает гибкость реакции к изменениям факторов влияния.

0 Организационная культура, как правило, определяет использование

индивидуального, группового или коллективного выбора решения. Напри- мер, международная практика бизнеса демонстрирует примеры коллективно- го выбора решений в японских компаниях. В противоположность этому ин- дивидуальные решения более характерны для американцев. Тем не менее, использование индивидуального, группового или коллективного выбора должно определяться прежде всего сложностью решения и уровнем органи- зационной иерархии, на котором оно возникает. Таким образом, необходимо заранее прописывать регламент выбора решений в соответствии с характер- ной для организации корпоративной культурой.

Административная подсистема, обеспечивающая документальное оформление решения, необходима для фиксации решения в документации для возможности контроля за его выполнением. Чаще всего в крупных ком- паниях этими вопросами ведает административное подразделение.

Реализация решений

ф Эта система состоит из подсистемы, отвечающей за разработку такти-

ческого плана по выполнению принятого решения, а также подсистемы,

обеспечивающей его выполнение. Если решение принимается ЛПР, то реали- зуется оно конкретными исполнителями - функциональными подразделе- ниями. Именно функциональные подразделения и определяют, как лучше осуществить данное решение, поскольку они лучше знают свою ситуацию. Таким образом, разрабатывают тактический план и выполняют его сотрудни- ки функциональных подразделений.

Контроль за эффективностью разработки и принятия управленческих

решений

Контроль за исполнением осуществляет непосредственный руководи- тель подразделения, которое ответственно за исполнение решения. В свою очередь каждый вышестоящий руководитель контролирует нижестоящего.

Оценку эффективности разработки и принятия управленческих реше- ний должна осуществлять, на наш взгляд, отдельная служба, например служ- ба контроллинга. Однако это может касаться скорее стратегических решений. Оценка эффективности тактических и оперативных решений может осущест- вляться подразделением, в котором они реализуются.

Организация ПРПУР

Мы выделили систему организации ПРПУР в отдельный блок созна- тельно. Организация необходима на каждом этапе ПРПУР, она является не- отъемлемой частью любой деятельности. Поэтому необходимо продумывать элементы организации на каждом этапе ПРПУР. Например, при разработке

® решений организационные аспекты будут включать решения по определе-

нию состава исполнителей, готовящих решения, регламента их взаимодейст- вия, назначение руководителя и т, п. На этапе принятия решения, как отмеча- лось выше, организационные аспекты затронут вопросы организации выбора решений. На стадии реализации решений организация выполнения этих ре- шений играет решающую роль, поскольку именно она обеспечивает потен- циальную эффективность решений. И на заключительной стадии контроля организация включает регламент сбора и обмена информацией между под-

разделениями (по горизонтали) и с вышестоящими руководителями (по вер- тикали) для получения необходимой информации для оценки затрат и при- были.

Таким образом, исследование методологии ПРПУР в вертикально- интегрированных структурах показывает, что имеются некоторые отличия от общей методологии, не затрагивающей размеры компании и отраслевую спе- цифику. В связи с этим в следующем разделе будут сформулированы мето- дологические принципы организации ПРПУР в вертикально- интегрированных компаниях. '

2.3.