Долгосрочные стратегии и корпоративная устойчивость в Volkswagen Group и BMW Group

Лидерство BMW Groupи Volkswagen Groupна немецком рынке строится на долгосрочных стратегиях развития, основным принципом при реализации которых является принцип устойчивости. Так, в 2016 г.

Together - Strategy 2025была досрочно принята новым менеджментом компании на смену Strategy 2018,что было вызвано скандалом вокруг махинаций с выбросами дизельных двигателей автомобилей Volkswagenв США^[147].

К 2016 г. многие целевые показатели программы Strategy 2018были уже достигнуты. Например, объем производства возрос с 6.2 млн автомобилей в 2007 г. до 9.9 млн автомобилей в 2015 г., а уровень привлекательности группы Volkswagenкак работодателя вырос с 72 пунктов в 2008 г. до 79 - в 2014 г^[148]. Тем не менее, стремление к росту продаж любой ценой привело к крупнейшему за историю компании обману потребителей и общественности, поэтому программа Strategy 2018 дискредитировала себя в глазах широкого круга заинтересованных лиц.

«Мы больше не будем гнаться за рекордами. Главная миссия нашей компании заключается в том, чтобы становиться с каждым днем лучше. При помощи программы Together - Strategy 2025компания станет более эффективной, инновационной и ориентированной на наших покупателей. Мы нацелены на создание ценности для всех заинтересованных сторон, и достичь этого результата возможно только при поддержке наших сотрудниками, клиентов, акционеров и деловых партнеров. При этом мы отдаем себе полный отчет в нашей ответственности перед обществом и внешней средой»^[149] - описал новую программу президент компании Маттиас Мюллер (Matthias Muller).

Своим основным приоритетом компания назвала мировое лидерство в области устойчивой мобильности, а свою миссию сформулировала так: 1) предлагать покупателям индивидуальные транспортные решения, в том числе, с помощью обновленного портфеля брендов; 2) нести ответственность за безопасность, внешнюю среду и экологию и 3) действовать добросовестно, гарантируя надёжность и качество (Рис.

Рис.2.1. Основа стратегии Together - Strategy 2025.

Составлено автором по: Strategy 2025 Presentation. -

URL: https://www.volkswagenag.com/en/InvestorRelations/strategy/Strategy_2025.html (Дата

обращения: 3 февраля 2018 г.)

Корпоративная устойчивость компании основывается на четырех параметрах: 1) степени удовлетворенности клиентов автомобилями и услугами группы, 2) рентабельности производства, 3) привлекательности группы как работодателя и 4) образцовом отношении к безопасности и внешней среде. Главными направлениями новой программы являются:

1. Электрификация автомобилей. К 2025 г. планируется выпустить 30 моделей электромобилей и выйти на уровень продаж в 2-3 млн единиц в год (что составит 20-25% от общего выпуска).

2. Развитие аккумуляторных технологий. В группе будут разрабатываться технологии автономного вождения, для которого потребуются мощные аккумуляторы.

3. Разработка технологий передвижения «по требованию», таких, как роботизированное такси и каршеринг. В 2016 г. группа сделала первый шаг в этом направлении, инвестировав 300 млн долл. в сервис заказа такси Gett.

4. Реструктуризация процессов производства комплектующих для автомобилей группы.

Также в Together - Strategy 2025четко прописаны финансовый цели группы (Табл. 2.4). Операционный доход с продаж к 2025 г. группа планирует довести до 7-8% (с 6% в 2015 г.), а доходность акционерного капитала в автомобильном подразделении превысит 15%. Соотношение капитальных затрат и дохода от продаж в автомобильном бизнесе планируется на

уровне 6% к 2025 г. Расходы на НИОКР группа собирается снизить до 6% с текущих 6,5%, а доля общих и административных расходов будет снижена до 12%^[150].

Таблица 2.3. Новые финансовые цели Volkswagen Group

* До вычета расходов по обслуживанию последствий «Дизельгейта».

Составлено автором по: Strategy 2025 Presentation. -

URL: https://www.volkswagenag.com/en/InvestorRelations/strategy/Strategy 2025.html (Дата

обращения: 3 февраля 2018 г.)

Стратегия корпоративной устойчивости автоконцерна состоит из шестнадцати направлений ответственности, поделенных на три категории: «Экономика», «Сотрудники» и «Внешняя среда» (Рис 2.2):

Рис2.2. Зоны Кео Volkswagen Group

Составлено автором по: Volkswagen Sustainability Report, 2016. P.14.

Компания отказывается от расставления приоритетов между категориями и направлениями КСО по двум причинам. Во-первых, значимость того или иного направления зависит от региона, в котором представлена хозяйственная деятельность Volkswagen Group. Учитывая, что компания действует по всему миру, расставить приоритеты глобально не представляется возможным. Во-вторых, в компании придерживаются мнения, что корпоративная устойчивость подразумевает равное внимание к экономическим, экологическим и социальным вопросам. Такой подход не ущемляет интересы разных групп заинтересованных лиц^[151].

BMW Groupвпервые упоминает о долгосрочной корпоративной стратегии Strategy Number ONEв 2007 г. Полный текст документа отсутствует в открытом доступе, тем не менее, в приложении к годовому отчету за 2007 г. есть описание этой стратегии. Комбинация “O” и “N” в названии символизируют новые возможности (New Opportunities)и “E” - эффективность (Efficiency). Вместе эти три элемента, по мнению компании, приведут её к достижению цели - стать к 2020 г. ведущим производителем автомобилей и услуг класса люкс.

В пояснении к стратегии подчеркивается, что BMW Groupбольше не позиционирует себя как исключительно производителя автомобилей, смещая акцент на производство премиальных услуг. На момент принятия стратегии компания планировала за пять лет увеличить продажи до 1,8 млн автомобилей и 150 тыс. мотоциклов^[152].

Основу Strategy Number ONEсоставляют четыре принципа: рост, прибыльность, прямой доступ к покупателям и новым технологиям, а также способность формировать будущее^[155]. В 2016 г. компания выпускает обновленную версию корпоративной стратегии Strategy Number ONE>NEXT.Поводом для корректировки стратегии стали технологические изменения, произошедшие в отрасли с 2007 по 2016 гг., в т.ч. цифровизация технологий. В соответствии с обновленной стратегией бизнес-модель группы по-прежнему опирается на производство личных автомобилей в премиальном сегменте, но теперь с большим акцентом на дополнительные технологические решения, такие, как автономное вождение и электрификация двигателей^[156]. Особое место отводится разработке цифровых карт, сенсорных и облачных технологий, а также искусственному интеллекту.

Что касается финансовых показателей, то с 2017 по 2020 гг. целевая операционная прибыль по группе должна составить не менее 10%. В мотоциклетном подразделении этот показатель планируется на уровне 8-10%, а в целом производство мотоциклов должно к 2020 г. вырасти до 200 тыс. единиц^[157].

Обновленный документ Strategy Number ONE>NEXTне публиковался, но подробную информацию об аспектах КСО можно найти в Докладе о корпоративной устойчивости группы (Sustainable Value Report) за 2016 г. В соответствии с этим документом, развитие компании основывается на: 1) миссии создавать личные автомобили класса люкс, 2) стремлении к конкурентному превосходству (операционная прибыль на уровне 10%^[158] по сравнению с 7-8% в Volkswagen), 3) стратегическом подходе к планированию модельного ряда и 4) культуре и межкультурному взаимопониманию (Рис. 2.3):

Рис 2.3. Основа стратегии Strategy Number ONE >NEXT

Составлено автором по: BMW Sustainable Value Report, 2016.

Харальд Крюгер (Harald Krueger), председатель Совета директоров BMW Group,назвал корпоративную устойчивость неотъемлемой частью стратегии компании. Такой подход полностью соответствует заявленным ценностям BMW Groupи находит свое отражение в автомобилях и услугах, которые группа предлагает рынку.^[159] Еще в 2012 г. компания сформулировала десять стратегических задач по устойчивому развитию вплоть до 2020 г. Они сгруппированы по трем тематикам:

1. Продукты и услуги. 1)Сокращение выбросов CO2 по меньшей мере на 50% моделями европейского автопарка (в сравнении с 1995 г.). 2) Лидерство в строении электромобилей премиум класса. 3) Интегрированные услуги мобильности.

2. Производство. 1)Сокращение расхода воды, энергии, растворителей, а также отходов на одно транспортное средство на 45% (в сравнении с 2006 г.). 2) Лидерство в использовании возобновляемых источников энергии на производстве. 3) Повышение прозрачности и эффективности цепочки поставок

3. Сотрудники и общество. 1)Рост эффективности труда и создание эффективной трудовой

обстановки. 2) Привлечение молодых специалистов, развитие потенциала работников, обеспечение сохранности рабочих мест. 3) Рост многообразия и развитие инновационного потенциала среди сотрудников. 4) Лидерство в области межкультурного

взаимопонимания.^[160].

Чтобы идентифицировать главные направления КСО в рамках обновленной стратегии развития, в 2015 г. BMW Groupпровела исследование, в котором приняли участие покупатели, поставщики и инвесторы компании, а также ученые и представители государственных органов. В ходе исследования для каждой группы заинтересованных лиц были выявлены наиболее важные направления КСО. Затем их сравнили с направлениями, которые предоставляют наибольшее значение для компании. Перечень направлений был составлен на основе рекомендаций Глобального договора ООН, Совета по стандартам отчетности устойчивого развития (Sustainability Accounting Standards Board),а также Целей в области устойчивого развития (Sustainable Development Goals).Результаты исследования представлены на Рис.

В зону исследования вошли более тридцати направлений, каждое из которых было проранжировано в соответствии со своей значимостью для BMW Groupи заинтересованных лиц одновременно. Наиболее приоритетными стали восемнадцать направлений КСО, которые расположены в верхней правой части матрицы. Этот инструмент позволил компании выстроить свои приоритеты в Strategy Number ONE>NEXTи сфокусироваться на стратегических направлениях КСО.

Рис2.4. Матрица приоритетов корпоративной устойчивости.

Составлено автором по: BMW Sustainable Value Report, 2016. P.12.

Для того, чтобы дать количественную оценку результатам по данной матрице, автор разбивает 30 направлений КСО на шесть категорий при помощи методов ранжирования и группировки (Приложение А). Категории, на которые разбиты направления, соответствуют классификации категорий PSA Group,так как, по мнению автора, она являются наиболее удачным методологическим решением. Кроме того, в дальнейшем такой способ группировки упростит сравнение немецких и французских автопроизводителей между собой^[161]. Автором было подсчитано, какое количество направлений приходится на каждую из категорий: «Устойчивая

мобильность»^[162], «Персонал компании», «Экология производства», «Общество, Этика и корпоративная устойчивость» и «Поставки и закупки».

При этом, каждому направлению было присвоено значение в диапазоне от 1 до 3 (в зависимости от его расположения в матрице - среди низкоприоритетных, приоритетных или высокоприоритетных). Так, на категорию «Устойчивая мобильность» пришлось семь направлений, каждое из которых находится в квадрате наиболее высокой приоритетности. Выявлено, что эта категория является наиболее значимой для BMW Groupкак по общему количеству набранных баллов, так и по удельному весу каждого направления.

Второй по важности стала категория «Персонал компании» с пятью направлениями работы и удельным весом каждого в 2,8 балла (в сравнении с 3 баллами по устойчивой мобильности). Категории «Экологичность производства» и «Общество» находятся примерно в одной зоне умеренной приоритетности как по количеству направлений, так и по их удельному весу, а вопросы этики можно назвать наименее приоритетными в виду наименьшего удельного веса этой категории. Затруднительным представляется сделать однозначный вывод по значимости категории «Поставщики и закупки», так как в ее рамках представлено только два направления деятельности («Экологические и социальные стандарты в цепочке поставок» и «Права человека»), но оба они находятся в зоне максимальной приоритетности, что позволяет сделать вывод о важности отношений с поставщиками для BMW Group. Результаты анализа данной матрицы коррелируются с долгосрочными целями устойчивого развития, заявленными компанией в 2012 г., а также с флагманскими инициативами ЕС, выдвинутыми в «Стратегии 2020».

Оба немецких автопроизводителя придерживаются корпоративной стратегии развития с 2007 г. Эти программы были спланированы еще до мирового финансового кризиса, который внес свои коррективы в планы компаний. Тем не менее, опираясь на данные по объёму производства и занятости, можно предположить, что наличие долгосрочного вектора развития и прописанных ценностей помогли компаниям выстоять в кризис и начать быстрое восстановление. Так, обновленные версии стратегий 2016 г. были приняты, в основном, по результатам успешной реализации предыдущего стратегического этапа. Примечательно, что в вопросе стратегического

планирования обе компании двигаются синхронно: первый документ в обеих компаниях был принят в 2007 г., второй - в 2016 г.

При этом, подход к КСО, прописанный в двух документах, различается. Так, в BMW Group был проведен структурный анализ хозяйственной деятельности компании в сравнении с запросами заинтересованных лиц. На базе этого анализа направления КСО были проранжированы по значимости для обеих сторон. Выявлено, что наиболее значимым направлением КСО является устойчивая мобильность, за ней следуют отношения с сотрудниками и поставщиками.

В Volkswagen Group,напротив, заявляют о равном внимании ко всем направлениям КСО одновременно, что объясняется крупным масштабом компании и тем, что задачи в области КСО на разных рынках могут различаться. Важным отличием обновленной Together - Strategy 2025от предыдущего документа стал отказ Volkswagen Groupот агрессивного роста. Именно этот приоритет, заявленный в предыдущей версии документа, привел компанию к массовым нарушениям в области раскрытия реальных выбросов CO2 автомобилями группы.

2.2.